Sistemas de Planejamento Integrado

Artigo escrito por CARLOS FREDERICO BREMER, CLÁUDIO CÉSAR MENEGUSSO

Como os sistemas APS suportam o negócio

Com o uso cada vez mais intensivo dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e o crescente avanço do conceito de Supply (ou Value) Chain Management, muito se tem falado e estudado sobre sistemas analíticos de planejamento, assim como de apoio à tomada de decisões.

Os Sistemas APS também recebem o nome de Advanced Planning Systems ou Advanced Planning and Scheduling e visam suportar os processos de planejamento dentro de uma visão mais integrada e baseada em fatos e análises. Neste artigo, utilizaremos também o termo Sistemas de Planejamento Integrado como análogo aos sistemas APS.

Um primeiro conceito importante para que se trate o tema de sistemas APS é definir o que é planejamento. De uma maneira geral, planejar é antecipar o futuro desejado para que as ações de hoje estejam alinhadas com o que queremos que aconteça nos próximos dias, semanas, meses e anos. Como o futuro é repleto de incertezas, o uso de cenários prováveis é um bom método de planejamento.

Adicionalmente, também é fundamental definir o que é futuro para as pessoas de uma empresa. Para o nível executivo, o futuro é o que irá acontecer nos próximos anos. Já para o nível gerencial, é o que irá ocorrer nos próximos meses e semanas. E, para o nível operacional, trata-se dos próximos dias ou minutos. Definir uma hierarquia de planejamento é o primeiro passo para se pensar em um sistema APS e, neste artigo, essa hierarquia será dividida, de maneira geral, em níveis estratégico (ou longo prazo / executivo / planejamento / planning), tático (médio prazo / gerencial / programação / planning) e operacional (curto prazo / operacional / sequenciamento / scheduling).

Essa hierarquização é importante, pois os sistemas APS são divididos em módulos. Além da característica de horizonte de tempo, os módulos representam também temas, tais como demanda, cadeia, produção, logística, etc. Não se sugere aqui que essa divisão esteja ligada a departamentos, mas sim a temas mais específicos. Uma visão departamental tira um dos maiores benefícios dos sistemas APS, que é o planejamento integrado e com visão de cadeia, e não funcional.

Vamos definir esses módulos de forma detalhada e o que deve ser considerado nas metodologias de implementação, para que se aumente a probabilidade de sucesso em seu uso e, consequentemente, na sua geração de valor.

Módulos para o nível estratégico

Desenho de Malha – Este bloco lida com problemas de planejamento estratégico, onde se quer definir a localização de plantas ou centros de distribuição, como também a configuração da malha de distribuição. Nesse tipo de análise são considerados fatores tributários, restrições e incentivos logísticos, de produção e fornecimento, bem como níveis de serviços almejados. Idealmente, a resposta de uma rodada de planejamento contém indicações sobre: a) qual planta ou CD deve ser fechado ou aberto, como também sua localização; b) qual produto deve ser produzido e em qual local, e qual a melhor opção para sua distribuição; c) qual o resultado financeiro esperado dessa configuração de malha no longo prazo.

Planejamento Estratégico de Estoques – Um dos grandes desafios do planejamento estratégico é a definição de políticas de estoque. Dado um desenho de malha predefinido, o desafio é calcular as políticas de estoque, considerando os horizontes de longo prazo. É necessário definir qual o estoque de segurança, qual o estoque almejado e qual o posicionamento ideal desse estoque para garantir um nível de serviço rentável. Esse cálculo deve ser feito considerando a capacidade instalada, a demanda projetada, lead-times e disponibilidade de produtos. É necessário também calcular o impacto financeiro dessa política de estoques. Alguns sistemas oferecem métodos avançados que também consideram a interdependência multinível entre os pontos de estoque, níveis de serviço e custo de servir. Em resumo, é um módulo que define o quanto e onde deve-se manter um estoque para garantir um nível de serviço rentável.

Módulos para o nível tico

Planejamento e Previsão da Demanda – Este módulo cobre as necessidades de previsão da demanda e planejamento de vendas no curto, médio e longo prazos. Para gerar esse número, leva-se em consideração o passado, no formato de histórico de vendas, como também fatores que influenciaram e podem novamente causar alterações nas vendas futuras. Exemplos típicos desses fatores são: temperatura, cotação do dólar, ações comerciais e ações da concorrência. Com base nesses dados e em padrões históricos, um ferramental estatístico é disponibilizado para projetar o futuro.

Também é essencial nesse tipo de aplicação uma modelagem multidimensional da massa de dados. Isso serve para possibilitar a análise e manipulação dos dados em níveis diversos de agregação e sua posterior desagregação. Não podem ficar de fora as funcionalidades de previsão colaborativas via web, ou qualquer outro mecanismo de distribuição. Vale ressaltar, ainda, a importância dos recursos para lidar com o ciclo de vida de um produto, pois o portfólio de uma empresa não é estático. Ter a capacidade de efetuar a previsão de um produto novo, com base no histórico de produtos similares, e considerar suas curvas de maturação e obsolescência é fundamental. Em resumo, trata-se de um bloco que ajuda a estimar o futuro, considerando padrões passados e fatores que o influenciaram. Este bloco alimenta vários outros que precisam de uma previsão de demanda, ou de um plano de vendas, como dados de entrada.

Planejamento de Cadeia – O principal objetivo deste módulo é o balanço ótimo entre oferta e demanda. Entende-se como oferta a capacidade instalada, capacidade de fornecedores alternativos, disponibilidade de materiais e calendários produtivos, entre outros. O desafio é, dado um desenho de malha, saber qual a maneira mais rentável e factível de utilização da mesma para atender a uma intenção de venda futura, vinda do módulo de planejamento e previsão da demanda, que alcance os objetivos de nível de serviço e rentabilidade. Vários métodos são oferecidos para gerar este plano mestre, como heurísticas e algoritmos de otimização. O principal resultado é um plano integrado de compras, produção, distribuição, estoque projetado e vendas que seja factível, pois todas as interdependências da cadeia foram consideradas, tais como restrições, prioridades e alternativas.

Módulos para o nível Operacional

Programação da Produção – Este módulo lida com o plano mestre da produção, considerando o universo de apenas uma planta, diferindo do módulo de Planejamento de Cadeia, que pode gerar um plano mestre multiplantas. O principal objetivo é resolver o problema de necessidades líquidas de cada material. A sequência típica começa com a definição de qual a necessidade líquida, confrontando requerimentos (vendas, previsão, estoque de segurança, necessidades dependentes, etc.) com recebimentos (ordens de produção, compra, transferência, etc.) e estoque. Uma vez definido isso, com base em parâmetros de planejamento do material, define-se qual o procedimento de tamanho de lote e, a partir dessa quantidade, escolhe-se a opção adequada de fornecimento. Esta pode ser uma compra, produção ou transferência. No caso da produção, como consequência, têm-se as ordens planejadas de produção com suas respectivas operações que geram consumo de capacidade. É a evolução do MPS (Master Production Schedule). Em um sistema APS este cálculo pode ser finito, considerando restrições de capacidade e materiais.

Sequenciamento da Produção – O módulo de sequenciamento de produção tem um objetivo bastante diferente do módulo de programação de produção, embora haja uma grande confusão entre os dois. Enquanto o primeiro está preocupado com a definição de quanto e quando é necessário produzir um material, o segundo foca nos recursos produtivos e suas respectivas operações, gerando uma sequência ótima de produção. O foco do sequenciamento é otimizar a utilização de um recurso produtivo, levando em consideração a interdependência entre as operações de uma mesma ordem e os atrasos ou adiantamentos causados pela ordenação das operações. Sendo uma atividade muito próxima da operação, com nível de detalhe bastante grande, dificilmente um bloco consegue ter todas as lógicas de sequenciamento da produção necessárias. Sendo assim, customizações são bastante comuns.

Programação de Compras – O módulo de programação de compras é uma evolução do típico sistema de planejamento MRP (Material Requirement Planning) existente nos sistemas ERP. Além de contemplar todas as funcionalidades de programação de compras que consideram lead-times de produção, compras e políticas de lote, incorporam funcionalidades que consideram não apenas a explosão, ou estrutura do produto, como também alternativas de fornecimento e algumas heurísticas de otimização de tamanho de lote. Outra evolução interessante são as funcionalidades de colaboração com os fornecedores.

Programação da Distribuição – A programação da distribuição tem como objetivo manter os níveis de estoque corretos mediante um programa de distribuição que considera políticas de estoque, demanda planejada e real, abastecimento real e planejado e estoque disponível. Dadas as variações que ocorrem dia a dia, os planos e programas feitos nem sempre são cumpridos. Por isso é necessário efetuar ajustes no posicionamento dos produtos na cadeia de suprimento que consideram restrições físicas (frota, CDs, plantas, etc.), fiscais e financeiras. Ao efetuar um programa de distribuição, é necessário considerar todas as opções disponíveis, como modais, centros de distribuição e pontos de transbordo, entre outros. É uma evolução da típica funcionalidade de DRP (Distribution Requirement Planning), com aspectos mais avançados, como a capacidade de efetuar um planejamento finito e otimizado. Em resumo, o objetivo principal da programação da distribuição é posicionar o estoque na quantidade e lugar corretos, no horizonte de curto prazo, mediante recomendações diárias de transferências.

Sequenciamento do Transporte – Diferentemente do módulo de programação de transporte, o de sequenciamento visa maximizar a utilização dos ativos de transporte. Ele ajuda a definir como um programa de distribuição pode ser executado da melhor maneira possível. Considera aspectos muito mais detalhados de transporte. O resultado final é uma roteirização factível e/ou ótima de cada veículo. Em resumo, visa atender a uma demanda de transporte da melhor maneira possível, otimizando a utilização da frota existente.

Verificação de Disponibilidade para o Atendimento – Este módulo foge bastante da característica típica dos outros blocos. Sua principal função não é construir um plano, programa ou sequenciamento. O principal objetivo é, dada uma visibilidade dos planos e programas em toda cadeia, oferecer uma promessa de data. É a porta de entrada dos clientes para a cadeia de suprimentos. Dependendo da tipologia de produção, os métodos de promessa de data podem variar bastante. Alguns exemplos possíveis são:

      • Tipologia Make-to-Stock (MTS): na produção para estoque, a promessa de data pode ser efetuada simplesmente verificando a disponibilidade de produto já em estoque, ou verificando os recebimentos planejados e/ou programados. Neste caso, a funcionalidade invocada é o Available-to-Promise (ATP).

   • Tipologia Assemble-to-Order (ATO): na montagem sob encomenda, o importante para efetuar uma boa promessa de data é a disponibilidade de componentes e não do produto acabado. Alguns sistemas APS têm essa funcionalidade e o chamam de Multilevel Available-to-Promise (MATP).

       • Tipologia Make-to-Order (MTO): na produção sob encomenda, a promessa de data deve ser feita contra a capacidade disponível. Nesse caso, a complexidade desse tipo de verificação é bastante grande, já que esta geralmente necessita invocar uma programação e sequenciamento finito da produção em tempo real para conseguir “encaixar” a ordem do cliente na capacidade disponível. Antes uma tarefa praticamente impossível, esse tipo de verificação já existe com o nome de Capable-to-Promise (CTP).

Além das verificações contra disponibilidade operacional (ATP, MATP e CTP), existe também a verificação contra cota. Essa verificação serve para dividir a disponibilidade operacional segundo uma visão de mercado. Serve igualmente como um critério que limita a quantidade disponível para promessa de data para cada região, mercado, cliente, vendedor e escritório de vendas, entre outros.

Adicionalmente, em sistemas APS mais evoluídos, existe a possibilidade de procurar locais e/ou produtos alternativos quando uma necessidade não é atendida na quantidade e/ou prazo requerido pelo cliente. Nesses casos, é possível criar regras de substituição para gerar uma lista de alternativas de atendimento a serem escolhidas.

Por último, existe a funcionalidade de processamento de ordens em atraso, cujo principal objetivo é efetuar uma verificação de disponibilidade em massa com várias ordens de venda ao mesmo tempo. Nessa verificação é possível lidar com os seguintes desafios:

   • Ajustar datas já prometidas devido a desvios operacionais que podem ter rompido com promessas anteriores;

     • Efetuar uma promessa de data de vários pedidos ao mesmo tempo, porém com critérios de priorização entre os mesmos;

     • Lidar com ordens em atraso que não foram confirmadas anteriormente. Para serem confirmadas, devem disputar por disponibilidade operacional já confirmada.

Em resumo, o bloco de verificação de disponibilidade mediante uma visibilidade integrada de todos planos, programas e estoques oferece a data e quantidade mais seguras para confirmar um pedido de vendas.

Monitoramento das Exceções da Cadeia – Uma característica bastante abrangente de um sistema APS é o fato de que todos os módulos podem gerar alertas e/ou mensagens de exceção dos planos, programas e sequenciamentos gerados. Isso possibilita uma gestão baseada em exceções da cadeia. Assim, o sistema encaminha um alerta sobre problemas que podem ocorrer no futuro, caso não haja uma ação sobre o mesmo. Cada usuário pode ter seu perfil de alertas. Assim, o sistema empurra as exceções em um esquema proativo de resolução de problemas.

Metodologia de implementação

A implementação de um sistema APS difere muito de um sistema ERP, pois ele trata de apoio à decisão e não de execução transacional. Assim, o número de usuários é muito menor (no máximo algumas dezenas de pessoas) e o change management é muito mais no modo de pensar do que no modo de agir. A metodologia tem de, inicialmente, conhecer em detalhes a lógica de decisão da empresa e envolve temas como: estratégia, indicadores, metas, fóruns de decisão, alinhamento executivo, disponibilidade de informações gerenciais, estilo de decisão (intuitivo/hipotético e dedutivo/factual based, etc). Geralmente, as empresas usam inúmeras planilhas eletrônicas para suportar suas decisões, que são mais práticas, pois representam seu estilo pessoal de decisão, mas não são a melhor ferramenta para a decisão de uma empresa como um todo.

A metodologia sugerida, portanto, se inicia com a situação atual de tomada de decisão e, depois, parte para o desenho do modelo futuro. Recomenda-se o uso de prototipação, pois isso torna o uso do sistema muito mais claro para as pessoas, assim como permite um desapego gradual das planilhas eletrônicas pessoais e customizadas. Ao fim da prototipação, que geralmente requer mais tempo do que o usual para desenho de processos, efetua-se a configuração e a modelagem do sistema APS, que será mais rápida com o envolvimento anterior dos tomadores de decisão e respectivos planejadores e programadores. O teste integrado tem significado somente na visão de tecnologia, pois o teste real acontece após o go-live.

Para o sucesso da implementação é imprescindível que, ao longo do projeto, todos os elementos da lógica de decisão sejam realinhados ao uso do sistema, ou seja, haja redefinição de fóruns de decisão, qualidade e disponibilidade de dados e informações, alinhamento executivo, novos indicadores e metas e assim por diante.

Após o go-live do conjunto do sistema APS e da nova lógica de tomada de decisão e de planejamento, inicia-se o processo de calibração. Geralmente, é necessário um tempo mínimo de três meses (ou ciclos de planejamento) para que o sistema realmente represente a forma de decisão da empresa e, assim, efetivamente gere valor. Note-se aqui a dificuldade da definição de valor em projetos de APS, pois o benefício das decisões mais alinhadas e de melhor qualidade é de difícil mensuração e, às vezes, intangível.

Considerações finais 

O uso e implementação de sistemas APS têm sido muito difundidos, porém há muitos casos de insucesso que são relatados em eventos e em publicações de negócio e acadêmicas. Este artigo busca melhorar essa realidade ao esclarecer alguns elementos básicos e descrever os módulos que constituem um sistema APS. A seção dedicada à implementação buscou também apresentar um modelo alternativo e mais aderente à realidade dos sistemas APS.

Carlos Bremer

Sócio-diretor da Axia Value Chain

Formado em Engenharia de Produção Mecânica pela USP São Carlos

Doutor em Engenharia Mecânica pela USP São Carlos

Pós Doutorado em Engenharia Mecânica pela RWTH Aachen – Alemanha

Cláudio César Menegusso

Consultor em SCM e Diretor de Tecnologia da Axia Value Chain

Engenheiro de Produção Mecânica pela USP São Carlos

Certificado CPIM e CSCP pela American Production and Inventory Control Society (APICS)

Fonte: http://www.tecnologistica.com.br/artigos/sistemas-de-planejamento-integrado/

Colaboração em processos logísticos entre empresas de arranjos produtivos locais

Artigo escrito por GUILHERME SILVEIRA MARTINS, OSMAR VIEIRA, RICARDO SILVEIRA MARTINS

Introdução

As pequenas e médias empresas (PMEs) são importantes componentes de concentrações e redes de negócios. Conceitualmente, tais concentrações de empresas são muitas vezes chamadas de distritos industriais, arranjos produtivos locais (APLs), polos, aglomerações e clusters.

Estas aglomerações são entendidas como ambientes propícios ao desenvolvimento da competitividade, da inovação e da colaboração que favorecem o desenvolvimento econômico de regiões por gerarem, potencialmente, economias de escala e de escopo. Tais economias podem ser originadas no uso compartilhado de fatores de produção entre diferentes atividades e/ou empresas. Como resultado, são registrados ganhos de eficiência de custo nas empresas concentradas, em função das economias de escala, da especialização de mão de obra e tecnologia, ou da combinação desses fatores.

Este pode ser o caso típico de atuação conjunta de empresas de APLs. Um conjunto de pequenas empresas organizadas em torno de um APL pode, por exemplo, se unir para gerenciar os contatos com seus fornecedores. Ou, ainda, adotar ações de gestão colaborativa e compartilhada do transporte. Uma dessas ações pode ser o Transporte Colaborativo, definido como sendo um processo que une empresas e provedores de serviços logísticos no intuito de eliminar as ineficiências do planejamento e da execução do transporte individual.

Na tentativa de reduzir custos com transporte sem que haja perda na qualidade do serviço prestado, cada vez mais empresas estão se preocupando em melhorar a produtividade dos recursos dos seus prestadores de serviço logístico. Vale lembrar que o serviço logístico inclui o prazo de atendimento, a consistência do transporte, a confiabilidade do serviço e a flexibilidade do sistema, dentre outros.

No caso da logística, então, o compartilhamento das operações entre pequenas empresas pode viabilizar um melhor desempenho no nível de serviço prestado aos clientes, que pode ser uma importante e inovadora fonte de vantagem competitiva, segundo Ballou (2006). Desta forma, por exemplo, o atendimento aos clientes pode ocorrer em menor prazo, como fruto do compartilhamento dos serviços entre pequenas empresas de uma aglomeração. Se cada empresa gerenciar sua própria operação, no entanto, haverá pequeno volume de produtos, o que dificultará a consolidação da carga num nível viável para o transporte imediato. Haverá que se aguardar novos interessados na mesma rota para que o serviço comece a operar.

Porém, muitas vezes, empresas que compõem estas aglomerações não deixam de atuar de forma autônoma ou isolada. Alguns motivos levam as empresas a definirem e implementarem estratégias próprias, sem usar os ganhos potenciais da atuação conjunta. Para Meyer-Stamer (2002), rivalidade (encaram as outras empresas como rivais), condições macroeconômicas, custos de transação, confiança e cultura empresarial explicam este comportamento. Agindo assim, deixam de captar os benefícios da escala, ao invés de terem que gerenciar atividades e operações com o caráter da pequena movimentação física e financeira que lhes é peculiar. Como resultado, podem ocorrer perdas em inovação e eficiência operacional em produtos e processos. Dentre estas dificuldades, pode ser citado o caso da logística.

Assim, o objetivo deste estudo foi avaliar aspectos da logística em empresas de APLs, com interesse especial nas práticas colaborativas na gestão de suas operações. Para tanto, foram estudados três casos, com distintas características de produtos e processos, conforme a indústria: confecções – APL Moda Bebê de Terra Roxa (PR); móveis – APL da indústria moveleira de Ubá (MG); e Eletrônica – APL do Vale da Eletrônica, cuja principal sede é a cidade de Santa Rita do Sapucaí (MG).

Foram investigadas as categorias logísticas passíveis de gestão compartilhada e colaborativa, como a gestão de fornecedores e do transporte. No primeiro caso, foram observadas as práticas de compras das empresas junto aos fornecedores, implicando volumes médios dos pedidos, prazos e responsabilidade sobre o pagamento do frete. Na distribuição, a ênfase recaiu sobre a gestão do transporte, buscando evidências da contratação dos serviços, utilização de estratégias de segmentação de clientes e responsabilidade sobre o pagamento do frete.

Práticas de gestão da logística em empresas de APLs

Os resultados são apresentados e discutidos a partir da caracterização geral das operações e suas implicações na forma de gestão, no contexto de oportunidades de compartilhamento não utilizadas na logística.

Características gerais das operações

Em geral, as empresas dos APLs abordados movimentam pequenos volumes tanto nos suprimentos quanto na distribuição, o que implica em operação de pequena escala para o transporte. Isto ocorre em função dos pequenos volumes de materiais requisitados pela produção. Além disso, os volumes expedidos para distribuição também são pequenos, uma vez que há uma clara tendência por parte dos clientes em trabalhar de maneira enxuta, com poucos estoques.

Para o APL Moda Bebê, em termos de importância financeira do valor das principais matérias-primas movimentadas (malhas, fios e botões), há um predomínio de fornecedores localizados nos estados da região Sul – Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul – e em São Paulo. Sete transportadoras concentram os serviços de movimentação de materiais dos fornecedores para as empresas.

Já no APL da indústria moveleira, as empresas adquirem materiais principalmente dos estados de São Paulo e da região Sul. A exceção é a madeira, que é oriunda dos estados do Norte e Nordeste do Brasil. Diversos transportadores são utilizados, apesar da relativa concentração geográfica da origem destes materiais.

As empresas do APL de Eletrônica, por sua vez, adquirem materiais de diferentes origens: São Paulo, região de Campinas e Ribeirão Preto (SP), dos estados do Sul do país, Belo Horizonte, e Sul de Minas, incluindo-se aí a própria cidade de Santa Rita do Sapucaí, no caso das compras internas; e a Ásia (China e Malásia), Estados Unidos e Europa (Alemanha e Bélgica), no caso das importações. Cerca de 40 transportadores prestam o serviço, havendo grande dispersão na sua contratação, tanto no mercado interno quanto no externo.

Na distribuição, os pequenos volumes novamente acontecem. Por exemplo, para as empresas dos APLs Moda Bebê e da indústria moveleira, o pequeno e o médio varejo representam quase 70% do total dos clientes.

Além do mais, os clientes estão distribuídos por quase todo o território nacional. Esta dispersão geográfica aprofunda o problema logístico, pois os pequenos volumes individuais dificultam a consolidação de cargas por rotas ou regiões, tornando o serviço menos atrativo aos prestadores de serviço de transporte.

Para se ter uma ideia da dispersão geográfica dos clientes, no caso das empresas do APL de Eletrônica, apenas 5% dos clientes estão em Minas Gerais, que é o estado de localização das empresas pesquisadas. Os clientes das empresas do APL da indústria moveleira estão localizados no estado do Rio de Janeiro, que tem maior importância relativa; no Nordeste, principalmente Bahia e Pernambuco; em São Paulo e Minas Gerais. No caso do APL Moda Bebê, a dispersão geográfica dos clientes é menor, pois cerca de 70% das vendas ocorrem para os mercados mais próximos: Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e, principalmente, São Paulo.

Implicações para a gestão das operações

Uma primeira implicação logística dos pequenos volumes negociados pelas pequenas e médias empresas dos APLs refere-se à responsabilidade pelo pagamento do frete. O frete referente aos materiais comprados por estas empresas normalmente é negociado na modalidade FOB (Free on Board), isto é, o comprador paga o frete. Tal forma de negociação se deve, principalmente, aos pequenos volumes demandados individualmente por estas empresas. Prova disto é a constatação de que as maiores empresas do APL, por comprarem lotes maiores dos mesmos fornecedores, tendem a não pagar o frete, isto é, compram pela modalidade CIF (Cost, Insurance and freight).

A Tabela 1 exemplifica esta situação no caso do APL de Eletrônica, que paga os fretes de 85% do volume total dos materiais comprados. Pode-se observar que há uma relação entre o tamanho do pedido e a responsabilidade pelo frete. As empresas que conseguem transferir o custo do frete para os fornecedores compram pedidos maiores do que as que sempre assumem o custo do frete.

Outra implicação dos pequenos volumes individuais adquiridos pelas empresas está relacionada ao nível de serviço. Constatou-se que pedidos de maior valor têm melhor nível de serviço logístico, implicando que sejam atendidos em prazos menores e com maior consistência no cumprimento dos prazos acordados. Prazos longos e com atrasos podem implicar dificuldades na programação e até mesmo paralisação das linhas de produção, bem como atrasos em cascata na cadeia até o cliente final, significando perdas de competitividade nos mercados.

Para ilustrar esta situação, foi constatado que no APL de confecções, para pedidos médios de R$ 3.900,00, a responsabilidade pelo pagamento do frete é dos fornecedores, que atendem no prazo médio de 20 dias e com ocorrências de atrasos em 36% dos prazos acordados. Para pedidos de menor valor financeiro, R$ 1.400,00, os fretes eram pagos pelos compradores (FOB) e o tempo de atendimento alongava-se para 30 dias, ao mesmo tempo em que aumentavam os atrasos para, em média, 50% do prazo inicialmente acordado.

Este problema agrava-se na distribuição, dadas a menor frequência dos pedidos dos clientes e a maior dispersão geográfica. As vendas geralmente ocorrem na modalidade CIF, isto é, com ônus para o vendedor, no caso, as empresas do APL. Ou seja, além de onerar as empresas com o pagamento do frete, estes fretes tendem a ser altos, 5 a 8% do valor dos produtos no caso das confecções e 8 a 12 % no caso do transporte de móveis, dado o pequeno volume expedido e a baixa frequência.

Além do mais, a estratégia de gestão individualizada da logística implica que, mesmo nos casos em que há concentração regional de vendas – Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo, no caso do APL Moda Bebê –, diversos prestadores de serviço são utilizados, com grande pulverização de cargas entre eles. No caso do APL da Eletrônica, 37 diferentes transportadoras são contratadas para o suprimento, sendo 18 na rota São Paulo-Santa Rita do Sapucaí, 16 na rota China-Brasil e nove na rota Estados Unidos-Brasil. Na distribuição, 17 diferentes transportadoras são contratadas, sendo 11 para as entregas em São Paulo e oito para entregas em cidades da região Sul de Minas Gerais. No caso do APL da indústria moveleira, não foi possível tal análise, pois é comum as empresas serem proprietárias da frota para a própria movimentação.

Além do mais, há um desencontro na escolha das empresas de transporte na logística de suprimento do APL Moda Bebê, quando se comparam as transportadoras utilizadas pelos fornecedores e aquelas utilizadas pelo APL. Esta discrepância sugere que os fornecedores, quando pagam o frete, tendem a concentrar operações em algumas transportadoras para serem favorecidos. Porém, quando o ônus do transporte cabe às empresas deste APL – modalidade de frete FOB –, a escolha das transportadoras se modifica em relação ao descrito na modalidade CIF.

Ganhos potenciais da atuação compartilhada na logística

Para contraporem-se à pequena escala de suprimentos, a compra individual de grandes volumes para formação de estoques também não é uma estratégia interessante. Sem dúvida, compras em maiores volumes poderiam proporcionar ganhos em frete e, eventualmente, descontos nos valores unitários.

Porém, esta estratégia gera problemas de outra natureza às empresas. Os maiores volumes implicarão em aumentos dos custos de formação de estoque, que é o custo de oportunidade do capital aplicado nestes ativos, na necessidade de aumento de área de armazenagem e em complexidade na gestão dos materiais, tais como controle e layout. Além do mais, a estratégia compromete os recursos normalmente mais críticos destas empresas, que é o capital.

Uma solução alternativa pode ser dada por um conjunto de pequenas empresas do APL que se unem para compartilhar as operações. Nos suprimentos, os benefícios esperados podem ser a melhoria no processo de compras, através de aquisições conjuntas de itens de uso comum, que devem redundar em redução do prazo de entrega e o repasse da responsabilidade do transporte para o fornecedor (compras da modalidade FOB para CIF).

Na distribuição, as alternativas convergem para estratégias comuns na contratação do transporte. A concentração das operações em poucos transportadores pode permitir sensíveis reduções de custos e aumentos dos níveis de serviço. Isto deve acontecer, considerando-se as características peculiares da formação do custo do transporte.

Neste aspecto, a escala das operações tem significativo impacto, conforme McCann (2001). Em um serviço de transporte incidem custos relacionados à mão de obra, combustível, manutenção, depreciação dos equipamentos e custos administrativos, dentre outros. Parte desses custos varia com o volume – são os chamados custos variáveis – e parte não varia com o volume – os chamados custos fixos.

Em uma situação frequentemente chamada de distribuição “um para muitos”, ou compartilhada, um veículo poderá viajar com carga completa, mesmo que o volume de carga individual dos embarcadores para um destino específico não seja suficiente para completar a carga do veículo, desde que existam cargas de outros embarcadores que tenham destino na mesma rota ou zona de entrega. Assim, elabora-se um roteiro de entregas pré-programado – que consiste na análise de qual o caminho mais curto a ser percorrido dentro do esforço logístico de distribuição, até que todo o roteiro seja cumprido e o veículo volte para a origem.

Por outro lado, há outro ponto importante a se considerar no custo total de transporte entre dois pontos: a existência de carga de retorno. A não existência dessa carga afetará o custo total do transporte e poderá afetar o nível de serviço oferecido ao cliente, por implicar orçar para o embarcador o custo do retorno do veículo vazio. Neste caso, as operações com movimentação de produtos acabados numa direção e materiais e demais itens comprados na direção contrária podem aumentar a ocupação dos veículos, reduzindo assim o custo unitário do transporte.

Um transportador, sabendo que não terá lotação completa no retorno do veículo à origem, poderá reduzir a qualidade do serviço logístico prestado ao cliente – cargas movimentadas com danos ou perdas e aumento no prazo de entrega – como única forma de manter o transporte dentro da faixa de preço contratada.

Na tentativa de reduzir custos com transporte sem que haja perda na qualidade do serviço, cada vez mais empresas estão se preocupando em melhorar a produtividade dos recursos dos seus prestadores de serviço logístico. Vale lembrar que este serviço inclui o prazo de atendimento, a consistência do transporte, a confiabilidade do serviço e a flexibilidade do sistema, dentre outros aspectos.

As principais consequências das operações compartilhadas deverão aparecer no menor ciclo do pedido (prazo de atendimento) aos clientes e na possibilidade de efetuar pedidos menores de forma mais frequente. Lotes menores, comprados de forma mais amiúde, reduzem o nível de estoque médio, o que diminui o investimento feito em estoque e os riscos relativos à manutenção de inventário – obsolescência, perda e furto, dentre outros.

O tempo de ciclo do pedido é conceituado como sendo o intervalo de tempo decorrido entre a transmissão de um pedido ao fornecedor e o efetivo recebimento do lote encomendado. Esse período, também conhecido como prazo de atendimento, uma vez reduzido contribuirá para o aumento da eficiência em dois critérios importantes para o desempenho logístico: velocidade e flexibilidade.

O aumento da velocidade permite que pedidos de compra sejam adiados para um momento em que a necessidade de insumos da empresa compradora – membro do APL – seja mais visível. Ordens de compra emitidas em um momento mais próximo da data esperada de entrega tendem a ser mais precisas no atendimento da real necessidade.

Além disso, estão dadas as pré-condições para uma maior consistência das entregas, com aumento na pontualidade no processo logístico de suprimento.

Para minimizar os problemas de distribuição e, especificamente, do transporte, a estruturação de serviço próprio com frota e operadores para a distribuição também não é uma solução razoável para estas empresas. O volume de capital e a complexidade da gestão dos ativos desaconselham que pequenos negócios tenham logística própria.

Além do mais, os problemas não necessariamente são resolvidos desta forma. Tomando-se a experiência do APL da indústria moveleira, verificou-se que grande parte das empresas investe em caminhões. Dentre elas:

• 23,5% têm distribuição somente com o uso de frota própria;

• 54,2% optam por combinar a distribuição utilizando frota própria e transporte terceirizado; e

• 22,3% utilizam apenas transporte terceirizado na distribuição dos produtos.

No entanto, segundo pesquisa do Intersind, lojistas apontaram a “entrega” como um dos principais pontos fracos dos fabricantes de móveis de Ubá e região, se não o principal.

Considerações finais

A análise da logística das empresas dos APLs mostrou que a diretriz estratégica adotada pelo conjunto de empresas integrantes desses arranjos produtivos é a atuação de forma individual, tanto no que se refere aos processos de suprimento quanto nos processos de distribuição.

Essa atuação redunda nas pequenas escalas individuais dos volumes a serem transportados quando da contratação de transportadores e na negociação junto aos fornecedores dos insumos adquiridos. Isso implica perdas potenciais financeiras e de benefícios obtidos através da atuação conjunta, um dos pilares implícitos no conceito de Arranjo Produtivo Local (APL).

Isso significa que as empresas dos APLs – não importando o porte ou o volume de aquisição e distribuição – deixam de aproveitar os benefícios que uma estratégia conjunta poderia proporcionar, ligados à redução do custo logístico, melhoria no nível de serviço recebido e melhoria no nível de serviço oferecido aos clientes finais.

Desta forma, deixam de explorar as potenciais sinergias decorrentes da proximidade geográfica e da similaridade dos processos operacionais. Esta atitude inibe a formação de parcerias, associações e cooperação, que poderiam ser uma estratégia para que as empresas – em sua maioria micro, pequenas e médias – consigam superar fragilidades e deficiências individuais, atuando de forma coletiva e colaborativa.

Ademais, entende-se que as empresas pesquisadas, além de não praticarem compartilhamento de operações, têm a prática de desenvolverem as atividades do processo produtivo de maneira verticalizada, ou seja, produzindo dentro da empresa diversas etapas do processo – a exceção ocorre em parte das empresas do APL de Eletrônica. Neste caso, observa-se que alguns motivos levam as empresas a definirem e implementarem estratégias próprias, sem usar os ganhos potenciais da atuação conjunta, sendo relevantes na explicação da situação pesquisada a rivalidade, a falta de confiança mútua e a cultura empresarial.

Acima de tudo, a atuação compartilhada e colaborativa da logística está pressuposta no próprio conceito de um APL. Cabe, neste caso, resgatá-la como estratégia de competição.

Referências

Ballou, R.. Revenue estimation for logistics customer service offerings. The International Journal of Logistics Management. V. 17, nº 1, pp. 21-37, 2006.

Meyer-Stamer, J.. Clustering and the creation of an innovation-oriented environment for industrial competitiveness: beware of overly optimistic expectations. International Small Business Journal, v. 20, nº3, 2002.

Ricardo S. Martins

Professor do Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Cepead)/Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).

Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/UFMG).

martins@cepead.face.ufmg.br

Tel: (31)-3409-7033

Osmar Vieira de Souza Filho

Professor Convidado dos programas de Pós-Graduação em Logística da Fundação Dom Cabral e do IEC – PUCMinas.

Pesquisador do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Extensão em Logística (NIPE-LOG/UFMG)

osmar.br@gmail.com

Tel: (31)-3409-7033

Guilherme S. Martins

Doutorando e Mestre pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas -

FGV-EAESP, POI – Departamento de Administração da Produção e Operações, Linha de Gestão de Operações e Competitividade. mr.gsmartins@gmail.com

Tel: (11) 8414-3266

Fonte:  http://www.tecnologistica.com.br/artigos/colaboracao-em-processos-logisticos-entre-empresas-de-arranjos-produtivos-locais/