Embalagem o elo fundamental da logística

  

Temos repetido muitas vezes que a análise isolada de qualquer componente da logística pode gerar significativos erros de avaliação. Bem, a embalagem é um destes casos, com o agravante que muitas vezes não é vista como um elemento integrante da logística que percorre toda a cadeia de abastecimento assumindo diferentes e importantes funções.

Para evitar descuidos vamos relacionar alguns pontos que devem ser avaliados:

1. Projeto do produto: se a embalagem primária é reflexo da forma do produto, devemos considerar:

- A engenharia do produto sabe que o produto vai ser embalado? (poucas empresas têm esta preocupação!)

-  Ao projetar o produto são avaliadas as dimensões da embalagem primária e se esta é submúltipla da embalagem de transporte e dos unitizadores (palete, contentor, contêiner, etc)?

2. Projeto da embalagem: normalmente é dada maior  ênfase para o acondicionamento do produto (preservação física, química e biológica) e comercialização (imagem, disposição, etc), deixando para um segundo plano outras funções que geram impacto na logística.

- Foi considerada a função logística nas diversas etapas do processo que está envolvida?

- Foi projetada para evitar danos ao produto (choques, vibrações, cllima, fogo, umidade etc) inclusive furto?

- Foram avaliadas as dimensões, a ergonomia e o peso?

- Foi dimensionada para ser submúltipla das embalagens de transporte, paletes,  carroçarias, contêineres, etc?

- Foram definidas dimensões e local para a correta identificação?

3 Unitização: a adequada utilização é muito importante, pois consolida diversas embalagens individuais em uma unidade, porém deve ser bem avaliada, pois apresenta diversos aspectos positivos e negativos no processo logístico.

Entre as aplicações de unitização mais conhecidas podemos destacar os paletes, contêineres, racks diversos, etc.

- Além da eventual economia com mão-de-obra foi considerada a necessidade da utilização de equipamentos de movimentação e a correspondente relação entre custo e benefício?

- Foi avaliado se os clientes têm equipamentos adequados para a sua movimentação?

- Foi avaliado o tempo de carga e descarga e o ganho com redução de área de recebimento e expedição e do tempo de veículos parados?

- Foi avaliado o impacto na organização, aproveitamento e produtividade na armazenagem?

- Foi avaliado o impacto no transporte (aproveitamento de peso x volume x tempo de carga e descarga)?

4 Qualidade: devemos considerar, além da preservação do produto, a qualidade do serviço, ou seja, o produto integro,no prazo combinado e nas condições desejadas pelo cliente. Para tanto devemos nos preocupar com:

- É fácil a identificação (local e dimensão das etiquetas, seus textos e códigos)?

- Foram indicados os símbolos pictóricos: frágil, não molhar, este lado para cima, ponto de apoio, etc?

- É fácil a conferência qualitativa e quantitativa (acessoe disposição para contagem e amostragem)?

-  Foi indicado o número ONU (classificação adotada para os produtos considerados

perigosos no Brasil conforme recomendações da Nações Unidas) no caso de produtos perigosos?

5  Impacto em compras e vendas: a logística entendida como um “diferencial competitivo”, leva os setores comerciais das empresas a tomar alguns cuidados.

- A sua empresa se preocupa em definir com os fornecedores e clientes, além das condições comercias, também as obrigações relativas à logística, assim como embalagens, lotes, horários, etc?

- Existe um “protocolo logístico” formal (define as condições logísticas contratadas entre cliente e fornecedor)?

- Existe a preocupação em vender/ expedir ou comprar/receber, sempre que possível em quantidades (múltiplos) equivalentes a uma unidade de transporte ou unitizador / palete?

6, Controles/gestão visual: a dinâmica da logística leva as empresas a adotar medidas para facilitar a identificação e ocontrole (qualitativo e quantitativo), desde o recebimento, até a expedição e como a embalagem exerce importante função. Devemos avaliar se:

- Foi projetada para facilitar a identificação e a verificação qualitativa e quantitativa dos produtos em todas as etapas do processo logístico?

- O unitizador facilita a identificação e a verificação dos produtos, desde o recebimento, estocagem, até a expedição?

7. Separação (picking) e abastecimento de linha: a necessidade de reduzir o custo logístico e melhorar o nível de serviço leva as empresas a adotarem embalagens para múltiplas aplicações, daí devemos avaliar se:

- Pode ser recebida, estocada e transferida individualmente para a área de separação de pedidos (picking) sem a necessidade de transferência para outro dispositivo?

- Pode ser abastecida com peças ou produtos, transferida para o cliente e utilizada diretamente na linha (montagem ou usinagem) sem a necessidade de transferência

para outro dispositivo?

8. Transporte: este é um dos processos logísticos que tem grandes impactos em função da embalagem e da unitização e que em muitos casos se percebem claros equívocos devido a análise inadequada.

Neste caso a escolha entre a carga estivada (fracionada) e a unitizada pode gerar significativos impactos na ocupação do veículo (valor, peso e volume).

- Quando o uso da unitização (paletização) é indicado?

        - Quando é exigência do cliente;

        - Quando é viável uma boa ocupação do veículo (maior que 300kg/m3) e o tempo de carga e descarga é relevante em relação ao tempo de translado (bom para distâncias menores que 100km);

        - Quando o tempo de carga e descarga é importante para liberar espaço nas docas ou para redução do custo de transporte (custo fixo).

9. Logística reversa: esta avaliação é importante em algumas situações específicas:

- Foi avaliado se a embalagem deve ser padronizada ou intercambiável (contentores, paletes, etc.), ou personalizada (comdados do fornecedor e/ou do cliente)?

- Descartável (“one-way”) para os casos em que a preservação não é tão importante quanto a redução de custos.

- Foi avaliado se a embalagem deve ser retornável para efeito de reaproveitamento e redução de custo?

- Foi considerada a dificuldade que é gerada para a administração do fluxo e destino das embalagens retornáveis?

10. Terceirização: atualmente existem algumas alternativas de terceirização, sendo que a mais se destaca é o “aluguel” de paletes.

- Apesar do alto custo, você já avaliou a possibilidade de terceirizar e/ou alugar embalagens ou unitizadores?

- Já pesquisou os tipos e empresas de terceirização disponíveis no mercado?

Conclusão

Ufa, quanta coisa envolvida, quantos tópicos para avaliar, a partir com uma “simples” embalagem!

Bem, de agora em diante tome mais cuidado quando tratar de embalagens e unitização, pois esta sim é uma boa dica: pensar na embalagem para melhorar a qualidade, a produtividade e o nível de serviço ao cliente.

Antonio Carlos da Silva Rezende,

gerente de projetos da IMAM Consultoria Ltda.

Fonte: http://www.imam.com.br/consultoria/index.php?option=com_docman&task=doc_details&gid=56&Itemid=40

Armazenagem, Organize, controle e reduza custos

Confira dicas para aperfeiçoar as operações de armazenagem de embalagens

Uma movimentação bem feita reduz custos e perdas, já que o recebimento do material num centro de distribuição é um momento chave na cadeia de suprimentos. Neste artigo, vamos tratar de diferentes possibilidades para gerenciar os estoques de embalagens com foco em respostas cada vez mais  eficientes.

Controle as especificações de entrada: assegure que os produtos recebidos se encaixem em seus módulos de estocagem, pois as caixas de papelão precisam ser dimensionadas para serem empilhadas em paletes adequadamente.

As quantidades precisam ser relacionadas com o incremento de sua utilização, assim como a qualidade e a resistência da embalagem precisa ser suficiente para permitir seu empilhamento seguro na altura máxima estabelecida em sua instalação. Marcações na caixa de papelão devem ser claras para permitir identificar o produto e seu local de destino na empresa.

Marque horário para as entregas: ao exigir horário de entregas será necessário controlar as áreas de recebimento. Os horários também asseguram que somente o material necessário passe pela porta.  Como as entregas podem ser combinadas com a programação de uso, a empresa de transporte  acabará por fornecer espaço de estocagem a curto prazo.

Controle a prol iferação de SKUs: uma das formas mais fáceis de reduzir as necessidades de espaço num armazém é reduzir o número de itens diferentes que são estocados, sem a movimentação  desnecessária de SKU (“stock keeping unit”, unidade distinta mantida em estoque) que pode ter uma face para a separação. Mais faces resultam em mais corredores que, dessa forma, ficam com zero de estocagem por metro cúbico. Mesmo as empresas com vendas altamente sazonais que trabalham efetivamente em pequenos armazéns podem utilizar técnicas de estocagem de alta densidade, com pouco espaço de corredor e faces limitadas. As empresas que operam desta forma compreendem que, para cada novo SKU introduzido, um antigo precisa ser eliminado.

Produza o segundo pedido: quando possível, a produção pode ser iniciada logo antes do pedido ser expedido. Isto significa empregar totalmente o conceito de JIT (“just in time”). Muitas empresas não são capazes de fazer isto, mas pode ser possível manter um fluxo de produção dos componentes com a montagem final para um pedido de cliente específico. A meta de uma tendência zero no estoque pode ser atingida quando há uma integração entre a empresa e o cliente sobre a demanda. Além disso, pequenos lotes de produtos acabados com reabastecimento mais freqüente abrem espaço no armazém por meio da redução do estoque mantido para cada SKU.

Adote uma mentalidade de resposta eficiente: o ECR (“efficient consumer response”, resposta eficiente ao consumidor) foi projetado para reduzir o estoque no canal de distribuição por meio do fluxo contínuo dos produtos de uma instalação, ao invés de estocá-los. Os programas de ECR, que lidam diretamente com a redução do estoque, incluem: crossdocking; uso do EDI (“electronic data interchange”, intercâmbio eletrônico de dados) para comunicar a data do pedido; estoque e expedição; a leitura no ponto de venda para criar pedidos de reabastecimento automático com base no consumo real

e parcerias fornecedor-cliente para facilitar o JIT.

Itens de movimentação lenta ou aqueles que são normalmente expedidos

em pequenas quantidades podem entregues diretamente aos clientes

Redistribua o crossdocking de produtos que entram: as operações do varejo que distribuem às suas próprias lojas podem reduzir o estoque a praticamente zero por meio do crossdocking da mercadoria que compra. Em sua forma mais simples, no momento em que você pede a mercadoria, dá ao seu fornecedor as instruções de distribuição. O fornecedor é responsável pela embalagem da mercadoria na quantidade exigida em cada loja, rotulação com o endereço do local de destino e entrega em seu armazém que deve fazer o sortimento do material que entra por loja e carregá-lo nos veículos adequados.

Execute o crossdocking de produtos acabados que saem:  fabricantes distribuidores podem utilizar o crossdocking para reduzir estoque e movimentação. Numa operação de palete completo, os fabricantes podem fazer o sortimento dos paletes diretamente da linha de produção para os locais de destino. Se não há necessidade de nenhuma função de controle de qualidade ou que possa ser feita posteriormente (por exemplo, o produto destinado a instalações controladas pela empresa), os veículos que saem podem ser carregados diretamente. Se há necessidade de controle de qualidade, o produto precisa ficar aguardando para posterior separação. Nas operações onde paletes incompletos deverão ser expedidos aos clientes, o fabricante pode expedir paletes completos a um ponto de distribuição (o centro de distribuição da empresa ou um terceiro) precedido por uma Notificação Prévia de Expedição dizendo ao distribuidor o que irá chegar. O distribuidor pode, então, cruzar tais informações da  notificação com os dados do pedido para determinar paletes mistos a serem formados para a expedição. Mediante recebimento do produto no centro de distribuição, os paletes completos que

entram são divididos em módulos predeterminados de SKUs mistos para expedição.

Reúna os pedidos em lotes: se você não tem poder de comprar para impor as suas necessidades aos fornecedores, pode obter praticamente os mesmos resultados por meio da totalização das necessidades da loja e pedir tal quantidade exata ao fornecedor. Ao receber, o armazém precisa fazer o sortimento da mercadoria para distribuição às lojas individuais.

Execute o crossdocking de recebimentos: esta técnica combina o crossdocking com pequenas entregas frequentes para balancear o estoque baixo. Este método envolve um processo de pedidos mais complicado, mas permite que a operação seja invisível ao gerente da loja. Neste conceito, a central de pedidos é responsável pelas previsões do pedido - baseadas nas informações do ponto de vendas ou no conhecimento do mercado, histórico da movimentação do produto e conhecimento das promoções que ocorrerão – para produtos específicos que ficaram em crossdocking. As entregas devem ser programadas semanalmente e as quantidades podem variar, dependendo das mudanças no mercado e dos planos promocionais.

Fonte:http://www.imam.com.br/consultoria/index.php?option=com_docman&task=doc_details&gid=89&Itemid=43

Hidrovia Tietê – Paraná

O mapa mostra a Bacia do rio Paraná, com destaque para orio Tietê, um dos principais afluentes do rio Paraná.

A Hidrovia Tietê - Paraná ^[1] é uma via de navegação situada entre as regiõessul, sudeste e centro-oeste do Brasil, que permite a navegação e conseqüentemente o transporte de cargas e de passageiros ao longo dos riosParaná e Tietê. Um sistema de eclusas viabiliza a passagem pelos desníveis das muitas represas existentes nos dois rios.

É uma via muito importante para o escoamento da produção agrícola dos Estados do Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás e parte de Rondônia,Tocantins e Minas Gerais. A hidrovia movimentou 2 milhões de toneladas de carga no ano de 2001. Possui 12 terminais portuários, distribuídos em uma área de 76 milhões de hectares. A entrada em operação desta hidrovia impulsionou a implantação de 23 pólos industriais, 17 pólos turísticos e 12 pólos de distribuição. Gerou aproximadamente 4 mil empregos diretos.

Somente a hidrovia do Parana movimentou em 2010, mais de 3,7 milhões de toneladas de cargas.^[2]ahrana - DADOS_E_INFORMACOES_2011

A hidrovia Tiete Parana, em 2011, movimentou cerca de 5,8 milhões de toneladas de carga, ficando muito proxima de sua atual capacidade de carga. Foi a segunda hidrovia brasileira em quantidade de carga, ficando atras somente da quantidade transportada na bacia amazonica que foi de cerca de 9,8 milhões de toneladas. ^[3][2]

Atualmente (2012)a hidrovia esta sendo ampliada e melhorada com benfeitorias que integram o investimento de R$ 1,5 bilhão anunciado pelo Governo do Estado de São Paulo, por meio de convênio com o governo Federal para modernizar e ampliar a navegação na hidrovia Tietê-Paraná no trecho paulista. Deste montante, R$ 900 milhões são provenientes do PAC 2 e R$ 600 milhões do Governo do Estado. O pacote contempla a construção da barragem de Santa Maria da Serra, que ampliará a navegação em 55 km, até o distrito de Ártemis e a extensão de 200 km entre os municípios de Anhembi e Salto, com a construção de cinco barragens. Também estão previstas a implantação de terminais intermodais em Araçatuba e Rubinéia; a substituição das atuais pontes da rodovia SP-191 sobre os Rios Tietê e Piracicaba por pontes estaiadas, com maior vão de navegação; a dragagem e retificação dos canais de Conchas, Anhembi, Botucatu, Igaraçu do Tietê e Nova Avanhandava, além de melhorias na infraestrutura das eclusas de Barra Bonita, Bariri, Ibitinga, Promissão, Nova Avanhandava e Três Irmãos.^[4]

Os investimentos na Tietê-Paraná permitirão a atração de cerca de 11,5 milhões de toneladas de cargas para a hidrovia. Em 2011, a hidrovia movimentou 5,8 milhões de toneladas de cargas como milho, soja, cana e areia.

Está previsto para o ano de 2013 o inicio do transporte de etanol no trecho São Simão-Go a Anhembi-SP pela hidrovia. Para isto, o estaleiro Rio Tiete está construindo, na cidade de Araçatuba-SP, 80 barcaças e 20 empurradores fluviais, para a TRANSPETRO, firma que irá operar o sistema. ^[5] No final da implantação do projeto serão transportados neste trecho cerca de 4 bilhoes de litros por ano, equivalendo 40.000 viagens de caminhão, por ano.^[6]

A implantação e a manutenção da hidrovia e todas ações que se referem à sua infra-estrutura, com exceção das do rio Tietê (que estão a cargo do Departamento Hidroviário do estado de São Paulo) estão a cargo da Administração das Hidrovias do Paraná-AHRANA(órgão da sociedade de economia mista federal vinculada ao Ministério dos Transportes, Companhia Docas do Estado de São Paulo - CODESP) ^[7]

Índice   [mostrar]

[editar]Extensão

Eclusa de Barra Bonita em operação.

Segundo o projeto, a hidrovia permite a navegabilidade no rio Piracicaba, desde o encontro com o rio Tietê até 22 km a montante, no rio Tietê, desde a cidade paulista de Conchas até o encontro do Tietê com o Paraná, numa extensão de 554 km, no rio Paranaíba, desde a base da barragem da Usina Hidrelétrica de São Simão até ao encontro com o rio Paraná, numa extensão de 180 km, no rio Grande, desde a base da barragem da Usina Hidrelétrica de Água Vermelha até ao encontro do rio Grande com o rio Paraná, numa extensão de 59 km, no rio Paraná desde o encontro dos rios Grande e Paranaíba, até a barragem da Usina Hidrelétrica de Itaipu, numa extensão de 800 km e no canal Pereira Barreto, que liga a barragem Três Irmãos da Usina Hidrelétrica de Três Irmãos, no rio Tietê, ao rio São José dos Dourados, afluente da margem esquerda do rio Paraná, no Estado de São Paulo, numa extensão de 53 km.

[editar]Traçado da Hidrovia

[editar]Rio Tietê

Fontes:^[8] [9]

km	Descrição	Local
km 0	Início do trecho navegável	Mogi das Cruzes (SP)
km x	Barragem da Penha / Sem Eclusa	São Paulo (SP)
km x	Trecho navegável de 41 km
km x	Barragem de Edgar de Souza - Sem Eclusa	Santana de Parnaíba (SP)
km x	Barragem em Pirapora do Bom Jesus - Sem Eclusa	Pirapora do Bom Jesus (SP)
km x	Corredeiras - Trecho não-navegável	Salto (SP)
km x	Passagem por cidade	Tietê (SP)
km 120	Eclusa de Barra Bonita	Barra Bonita (SP)
km 180	Eclusa de Bariri
km 252	Eclusa de Ibitinga	Ibitinga (SP)
km 357	Eclusa de Promissão	Promissão (SP)
km 406	2 Eclusas na Barragem de Nova Avanhandava	Buritama (SP)
km 545	2 Eclusas na barragem de Três Irmãos	Pereira Barreto (SP)
km 863	Conexão com o Rio Paraná

[editar]Rio Paraná

A Administração da Hidrovia do Paraná, dividiu a extensão navegável do rio Paraná em 4 trechos:

• O Trecho I da Hidrovia está situado entre a UHE de Itaipu, na cidade de Foz do Iguaçu, Paraná, e a entrada do Canal de Navegação, sob a Ponte Rodoviária Ayrton Senna, nas proximidades da cidade de Guaíra, Paraná, apresentando profundidades que variam entre 10 metros e 180 metros, com extensão de 170 km. Este trecho fica na região de fronteira entre o Brasil (estado do Paraná) e o Paraguai.^[10]

• O Trecho II, com extensão de 245 km, estende-se desde o Canal de Navegação sob a Ponte Rodoviária Ayrton Senna até a UHE Eng.° Sérgio Motta (Porto Primavera). Este trecho está localizado na divisa dos estados de Paraná e São Paulo com o estado do Mato Grosso do Sul.^[10]

• O Trecho III, com extensão de 270 km e totalmente situado no reservatório da UHE de Eng.° Sérgio Motta, na divisa dos estados de São Paulo e Mato Grosso do Sul. Neste trecho o Paraná passa pelas cidades de Presidente Epitácio e Panorama e recebe as águas do Rio Pardo (trecho III-A), onde possui um trecho navegável de 33 km no Mato Grosso do Sul.^[10]

• O Trecho IV, com extensão de 225 km, apresenta boas condições de navegação desde a foz do Rio São José dos Dourados até o Complexo Portuário de São Simão (Goiás), com o percurso de 55km no Rio Paraná, 170 km no Rio Paranaíba e 80 km no Rio Grande (trecho IV-A). Este trecho fica nas divisas dos estados de São Paulo e Minas Gerais, com mato Grosso do Sul.^[10]

Referências

1. ↑ http://www.transportes.sp.gov.br/v20/hidrovia.asp
2. ↑ Dados e informações Hidrovia rio Paraná - AHRANA - 2011
3. ↑ ANTAQ
4. ↑ Departamento hidroviario do Estado de São Paulo,[1]
5. ↑ PETROBRAS TRANSPORTE SA TRANSPETRO
6. ↑ PETROBRAS TRANSPORTE SA TRANSPETRO
7. ↑ http://www.ahrana.gov.br/
8. ↑ http://ultimosegundo.ig.com.br/economia/2009/05/11/rio+tiete+pode+voltar+a+ser+hidrovia+6057935.html
9. ↑ Secretaria de Estado de Transportes - SP
10. ↑ ^a b c d Administração da Hidrovia do Paraná - AHRANA

Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Hidrovia_Tiet%C3%AA-Paran%C3%A1

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.pt

Metamorfose da mão de obra na Logística

O gerenciamento bem sucedido da mão de obra vai além da instalação de um software

Os custos com mão de obra são quase sempre o item de despesa mais elevado no orçamento de um centro de distribuição. Para controlar e gerenciar esse custo, gerentes visionários geralmente confiam em programas de gerenciamento de mão de obra que promovem e medem métodos eficientes para o desempenho de tarefas.

Para atingir esse objetivo, eles unem várias ferramentas de software, como os sistemas de gerenciamento de mão de obra (LMS, “labor management system”), com estratégias para monitorar, reportar e recompensar o desempenho atual e as expectativas estabelecidas.

Esses programas certamente não são novidade, e suas habilidades em aumentar a produtividade por meio do fornecimento contínuo de feedback sobre o desempenho dos trabalhadores estão bem documentadas. Com um bom programa de gerenciamento de mão de obra, as empresas podem reduzir custos e garantir que a mercadoria esteja sendo processada corretamente,tudo enquanto melhora o processamento de oportunidades.

Os usuários capacitados a unir um programa de treinamento ao software na medida apropriada tipicamente reportam um aumento de 20% na produtividade além de aumentos na qualidade de trabalho e reduções nas jornadas de serviço. Muitas empresas conseguem alcançar a restituição de seu investimento em um prazo de 9 a 16 meses.

Uma grande vantagem dos softwares é a habilidade de testar cenários no computador antes de tentar no chão do armazém de verdade. Conseguem fazer análises tipo “e se” de uma operação e antecipar resultados.

Por exemplo, e se você considerar ir da separação com listas em papel para separação em terminais com radiofrequência (RF), ou de RF para sistemas direcionados por voz? Você pode modelar cada alternativa no seu LMS e prever qual delas resulta em mais melhorias de produtividade antes de comprar um equipamento.

Componentes de um software LMS

Jornada e frequência

• Captura da identificação;

• Gerenciamento das folgas;

• Cálculo da folha de pagamento;

• Relatórios excepcionais;

• Alertas;

Alocação do planejamento de recursos

• Estimativa dos recursos necessários;

• Tempo para completar atividades;

• Balanço de recursos;

Disciplina de incentivos de recompensa

• Cálculo dos incentivos;

• Integrar com os sistemas de folha de pagamento;

• Gerenciamento da observação;

• Cartões de relatório;

Gerenciamento do desempenho

• Medida do desempenho em comparação aos padrões;

• Fornecimento de relatórios em tempo real;

• Rastreamento da qualidade e segurança;

• Rastreamento dos custos baseados por atividade;

Otimização da mão de obra

• Retorno sobre investimento baseado em alocação;

• Simulações;

• Processos de modelagem;

• Estabelecimento de padrões;

• Gerenciamento da qualidade;

Alocação e simulação

• Análise das instalações;

• Melhoria contínua.

Outra solução no gerenciamento de mão de obra é a automação de processos como contratação, jornadas e frequência e escala de trabalhadores. Por meio da automação, você ganha visibilidade em tempo real em dados críticos de mão de obra para contabilidade acurada de custos por cliente, por pedido, ou por tarefa.

Até mesmo mais benefícios são reportados quando o programa incorpora um ganho compartilhado componente de incentivo de pagamento, afinal, bons trabalhadores desejam que seu trabalho seja reconhecido. Quandoprogramas de incentivo são realizados da maneira correta, bons trabalhadores vão querer continuar na empresa.

Se você estiver contemplando um programa para sua empresa, o momento não poderia ser melhor. A interface em tempo real do LMS com um WMS (“warehouse management system”, sistema de gerenciamento de armazéns) mais robusto fornece a esses programas uma nova vantagem. Além disso, softwares melhores, o uso de tecnologia RF mais difundido, e novas capacidades de mapeamento de armazém reduziram bastante o esforço manual envolvido no componente de medida de trabalho do programa, aumentando assim a acurácia.

Cinco coisas para saber

Tirar o máximo de desempenho de sua mão de obra depende de um programa de gerenciamento sólidoe efetivo. Aqui estão cinco pontos cruciais para se ter em mente quando estiver implementando um.

1- definição da estratégia. Por que você está implementando?

Você quer definir padrões para o planejamento orçamentário anual ou implementar uma medida de trabalho ou sistema de incentivo salarial onde você irá recompensar pessoas individualmente?

Esses dois extremos necessitam de diferentes tipos de software, com níveis de sofisticação

diferentes, manutenção contínua e muitos esforços e custos para implementar.

Você precisa primeiro compreender o que você está tentando atingir com ele para que você possa escolher o software correto e a abordagem apropriada.

2- um programa de gerenciamento de mão de obra é mais do que uma simples instalação de software.

É preciso ter um amplo conhecimento de suas operações, medidas acurada de trabalho e uma estrutura efetiva para reportar os resultados promovidos.

De fato, a instalação do software por si pode levar apenas 30 minutos, mas muitas outras etapas devem ser concluídas também. Tarefas críticas de intenso trabalho no CD devem ser definidas e o tempo que leva para que sejam concluídas é arquivado pelos trabalhadores no momento em que as realizam ou através de um banco de dados com padrões de tempo pré-definidos. Determinados os padrões e estando o sistema ligado, os gerentes devem ser instruídos para treinar aqueles que apresentaram desempenho fraco e quebrar barreiras para produtividade.

Um componente de incentivo salarial leva o programa ao nível seguinte por meio de recompensas aos bons desempenhos como parte de um plano de gerenciamento para compartilhar os ganhos obtidos. Políticas de incentivo podem ser ferramentas poderosas, pois colocam os trabalhadores sob controle de seus próprios destinos. O gerenciamento precisa comunicar claramente as expectativas e colocar em prática um sistema consistente no qual os trabalhadores possam confiar plenamente.

3- gerenciar mesmo sem software.

Você poderia começar por um tempo sem software em uma pequena empresa, com 50 trabalhadores ou menos. Porém, você deverá ter que contratar mais gerentes do que o necessário para tentar manter o rastreamento do que está acontecendo. Nos dias atuais, como CDs e centros de atendimento crescem e se tornam mais complexos, você geralmente precisa do software por causa da enormidade de dados você estará coletando e monitorando.

4- espere por desafios culturais.

Nos casos da operação envolver terceiros, pode ser sábio envolvê-los desde o começo, pois eles tendem a auxiliar a padronização quando o desempenho de seus membros está baseado em um tempo razoável para executar a tarefa de uma maneira segura e eficiente.

5- Não instale um programa e declare que está pronto.

Nunca está pronto. Você estará sempre procurando as melhores maneiras de melhorar sua operação.

O programa deve ser flexível o suficiente para alterar rapidamente assim que você modificar seus métodos e procedimentos. Como resultado, é imperativo manter custos de manutenção em mente. Dependendo do número de trabalhadores e do número de instalações, somente um ou uma equipe inteira de engenheiros podem ser necessários.

CASO PRÁTICO:  LMS NO VAREJO

Tendo em mente os benefícios do LMS, vejamos como a David’s Bridal, o maior varejista de “tudo para casamentos” dos EUA, implementou seu programa de gerenciamento de mão de obra. A empresa tem 300 lojas físicas e uma loja virtual.

Porém, Tony Coccerino, vice-presidente de logística e distribuição, diz que esse sucesso não seria possível sem que o varejista mantivesse os olhos bem perto nos custos de mão de obra dentro de seus dois CDs na Pensilvânia oriental - uma instalação de 174.000 m2 em Conshohocken, que utiliza de 35 a 45 trabalhadores associados por hora e uma instalação mais recente, mais automatizada, de 230.000 m2 em Bristol, que utiliza de 75 a 85 trabalhadores associados por hora.

De volta a 2001, somente com o CD de Conshohocken funcionando, Conccerino diz que seu time estava passando por dificuldades com a gestão do crescente pool de associados por hora. “Sentíamos que estávamos introduzindo mais trabalhadores

temporários sem sequer avançar.”

A direção da empresa decidiu implementar padrões de mão de obra. Depois de analisar potenciais fornecedores de LMS, decidiu-se pelo programa da Cook & Associates conhecido por PEP (“Productivity Evaluation Program”).

Em maio de 2001, o time PEP iniciou uma abordagem de diversas etapas com o grupo de gerenciamento da David’s Bridal, introduzindo-os às etapas para gerar, utilizar e analisar relatórios que fornecem feedbacks construtivos aos associados. Ao mesmo tempo, eles começaram um processo ao longo do mês inteiro para identificar e medir

diferentes tarefas por todo o CD, utilizando estudos de tempo e questionários

de tempo que os trabalhadores eram treinados para preencher.

Uma vez medidos e estabelecidos os padrões, a equipe tinha que ter certeza de que o PEP poderia fazer uma interface perfeita com o WMS do varejista e o Sistema de Jornada e Frequência da Kronos. O WMS detalha o trabalho e os dados críticos que são extraídos e utilizados como dados de entrada para o PEP.

O sistema Kronos automaticamente fornece ao PEP com o número exato de horas que o associado foi pago por um turno trabalhado. As equipes então lançaram o sistema e introduziram-no aos trabalhadores associados em Setembro de 2001. Um ano mais tarde o gerenciamento decidiu compartilhar os ganhos de produtividade com a implementação de um programa de incentivo que incluiu todos: desde os associados aos porteiros e dos supervisores aos gerentes.

Já faz 11 anos desde a primeira instalação e, de acordo com Coccerino, os benefícios tem sido significantes. “Apenas através da introdução de padrões sentimos que iríamos conseguir uma melhora da produtividade de 7%. Nós poderíamos aumentar de 10 a 12%,” diz. Depois da introdução do programa de incentivo, a produtividade aumentou mais 12%. Os gerentes dos CD sabem quanto tempo leva para executar um serviço, permitindo que eles planejem confidencialmente quantas pessoas irão precisar para completar um trabalho.

Os associados, a princípio, pensaram que seriam micro gerenciados. “Mas eles participaram efetivamente quando começaram a ver 50 ou 100 dólares extras em seus holerites a cada semana - apenas fazendo seu trabalho”.

Fonte: http://www.imam.com.br/consultoria/index.php?option=com_docman&task=doc_details&gid=84&Itemid=12

O consumo e consumismo humano

Consumismo é o ato de consumir produtos e/ou serviços. Há várias discussões a respeito dotema, entre elas o tipo de influência que as empresas, por meio da propaganda e dapublicidade, bem como a cultura industrial, por meio da TV e do cinema, exercem nas pessoas. Muitos^[quem?] alegam que elas induzem ao consumo desnecessário, sendo este um fruto docapitalismo e um fenômeno da sociedade atual.

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[editar]O consumo e consumismo humano

Estêncil anticonsumista.

A diferença entre o consumo e o consumismo é que no consumo as pessoas adquirem somente aquilo que lhes é necessário para sobrevivência. Já no consumismo a pessoa gasta demasiado em produtos supérfluos, que muitas vezes não é o melhor para ela, porém é o que ela tem curiosidade de experimentar devido às propagandas na TV e ao apelo dos produtos demarca. No entanto, a definição de necessidade supérfluas é algo relativo, já que um produto considerado supérfluo para alguém pode ser essencial para outra, de acordo com as camadas sociais a que a população pertence. Isso pode gerar violência, pois as pessoas que cometemcrimes na maioria das vezes não roubam ou furtam nada por necessidade, e sim por vontade de ter aquele produto, e de não ter condições de adquiri-lo. Nesses casos, a necessidade de consumo se torna uma doença, uma compulsão, que deve ser tratada para evitar maiores danos à pessoa. Muitas vezes o consumismo chega a ser uma patologia comportamental. Pessoas compram compulsivamente coisas que elas não irão usar ou que não têm utilidade para elas apenas para atender à vontade de comprar.

A explicação da compulsão pelo consumo talvez possa se amparar em bases históricas. O mundo nunca mais foi o mesmo após a Revolução Industrial. A industrialização agilizou o processo de fabricação, o que não era possível durante o período artesanal. A indústria trouxe o desenvolvimento, num modelo de economia liberal, que hoje leva ao consumismo alienado de produtos industrializados. Por outro lado, o setor rural entrou em decadência, onde pessoas que possuíam alta jornada de trabalho (16 horas por dia, 6 dias por semana) não ganhavam renumeração suficiente para consumir. Além disso, trouxe também várias consequências negativas por não se ter preocupado com o meio ambiente. A Revolução Industrial do século XVIII transformou de forma sistemática a capacidade humana de modificar a natureza, o aumento vertiginoso da produção e por consequência da produtividade barateou os produtos e os processos de produção, com isso milhares de pessoas puderam comprar produtos antes restritos às classes mais ricas.

A sociedade capitalista da atualidade é marcada por uma necessidade intensa de consumo, seja por meio dos mercados internos, seja por meio dosmercados externos, já que um aumento do consumo, registra-se uma maior necessidade de produção, que para atender a esta demanda gera cada vez mais empregos, que aumentam a renda disponível na economia e que acaba sendo revertida para o próprio consumo. O excesso de todo este processo leva a uma intensificação da produção e consequente aumento da extração dematérias-primas e do consumo de energia, muitas vezes, de fontes não-renováveis.

A imitação é um item notável no consumismo. As pessoas de classes sociais mais baixas possuem tendência a imitarem e ansiarem as posses de pessoas de maior representação social, como celebridades. Ou seja, a sociedade cria um padrão, que tende a ser seguido pelas pessoas. Algumas mulheres, por exemplo, geralmente escolhem um corte de cabelo, roupas, sapatos e acessórios damoda com base em alguma atriz famosa.

[editar]Críticos

Desde o início do Consumismo, várias pessoas e grupos propuseram um estilo de vida alternativo, como um modo de vida mais simples^[1] (simplicidade voluntária), consciência ecológica^[2] e o uso de horta em casa^[3]. Nem todos são contra o consumo, mas a favor do consumo consciente e levando em consideração os recursos naturais do nosso planeta.

Os críticos citam que o Consumismo aumenta o aquecimento global e o uso de recursos naturais de forma exagerada.^[4] Um estudo realizado pela Sociedade Americana de Ecologia chegou a conclusão que consumimos 30% a mais do que a Terra pode suportar.^[5]

Os opositores consideram o Consumismo como forma de Controle social na sociedade moderna^[6], onde a compra de luxos e produtos desnecessários são meios usados pela sociedade para demarcar o papel e importância de uma pessoa na mesma, descartando outros meios de identificação, como personalidade e habilidades sociais.

[editar]Thorstein Veblen

Os estudos de Thorstein Veblen consideram o consumismo (quando desnecessário) como forma de demonstrar a posição de uma pessoa na sociedade na qual vive.

“

As pessoas diminuem seu conforto ou necessidades para que possam parecer bem vestidas.[7]

”

[editar]Victor Lebow

Em 1955, o economista Victor Lebow comentou:

“

Nossa economia produtiva requer que o consumo se torne nosso modo de vida, a convertermos o ato de comprar e usar bens como rituais, que tenhamos satisfação pessoal e espiritual ao consumirmos. Precisamos consumir, queimar, substituir e descartar em uma velocidade muito rápida.[8]

”

[editar]Henry Ford e Frederick Winslow Taylor

Henry Ford e outros líderes da indústria entenderam que a produção em massa significa consumo em massa. Frederick Winslow Taylor fundou a teoria Taylorista, mudando a organização dos trabalhadores das empresas para aumentar a produtividade^[9].

[editar]Warren Hern

Em um artigo publicado em 2009 na revista americana "New Scientist", o epidemiologista Warren Hern comentou:

“

Nosso inconsciente é guiado pelo instinto de sobrevivência, de dominação e expansão... um impulso que nos leva a pensar que o consumismo é a resposta para tudo, e, no tempo certo, diminuirá todas as desigualdades no mundo.[5]

”

[editar]Christine Frederick

A economista Christine Frederick comenta que "o único modo de sairmos de um baixo padrão de vida é consumindo livremente".^[10]

[editar]Jorge Majfud

O professor de literatura inglesa Jorge Majfud cita que "Tentar diminuir a poluição sem diminuir o consumo é como combater o tráfico de drogas sem reduzir a produção da mesma".^[11]

[editar]Os comportamentos de compra

Segundo psicossociólogos, os consumidores tem o seguinte comportamento na hora de comprar um produto:

• Racional: O consumidor sabe o que quer comprar e compara preços. Às vezes influencia-se pela promoção e pela publicidade, mas o resultado pode ser o oposto caso se sentir enganado.
• Impulsivo: O ato de comprar serve para canalizar o estresse, reforçado pelo próprio shopping center ou supermercado, produzindo uma sensação de prazer imediato.
• Compulsivo: Para esse tipo de comprador, a necessidade de comprar é comparável à de um viciado em drogas. Para ospsiquiatras, trata-se de um sintoma de uma desordem emocional. O consumo se dá como uma forma de compensar um vazio, de sentir-se acompanhado, ainda que seja por um objeto, ou seja ver as empresas que participam de programas sustentável.

Há também todo um processo de estimulo dos sentidos das pessoas que se dá no processo de compra. Para algumas pessoas o estímulo é visual, quando estas veem algo e querem possuí-lo, já outras têm o estimulo olfativo, e por fim o auditivo.

[editar]Tipos de consumidores

[editar]Consumidor individualista

O consumidor individualista é aquele que está preocupado com seu estilo de vida pessoal. Nesse caso compra pelo desejo e prazer de ter o que quer.

[editar]Consumidor eficiente

O consumidor consome de modo eficiente, cuidando do seu bolso e do seu gosto. Costuma pesquisar preços antes da compra e zela pela qualidade dos serviços e produtos que consome.

[editar]Consumidor consciente

O consumidor acredita na possibilidade de contribuir para mudanças locais e planetárias por meio de seu ato de consumo.

[editar]Consumidor responsável

Ver artigo principal: Consumo responsável

O consumidor leva em consideração as informações recebidas sobre produtos e empresas. Sendo assim, não compra um produto se receber a informação dizendo, por exemplo, que ele ou empresa que o produz prejudicam o meio ambiente.

Bibliografia

• Isto é tudo - O livro do conhecimento. São Paulo:três, s.d. p. 174-7.
• Caderno temático A nutrição e o consumo consciente. São Paulo: Instituto Akatu, 2003.

Referências

1. ↑ Janet Luhrs's "The Simple Living Guide" (NY: Broadway Books, 1997); Joe Dominquez, Vicki Robin et al., "Your Money or Your Life" (NY: Penguin Group USA, 2008)
2. ↑ Alan Durning, "How Much is Enough: The Consumer Society and the Future of the Earth" (NY: W.W. Norton, 1992)
3. ↑ Paul Roberts, "The End of Food" (NY: Houghton Mifflin, 2008); Michael Shuman, "The Small-mart Revolution" (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2007)
4. ↑ Global Climate Change and Energy CO₂ Production—An International Perspective^{[ligação inativa]}
5. ↑ ^a b Coghlan, Andy. Consumerism is 'eating the future'. Página visitada em 2009-12-12.
6. ↑ Fool Britannia. Newindpress.com.^{[ligação inativa]}
7. ↑ Veblen, Thorstein. The Theory of the Leisure Class. [S.l.: s.n.], 2010.
8. ↑ Lebow, Victor.http://hundredgoals.files.wordpress.com/2009/05/journal-of-retailing.pdf
9. ↑ Ryan in Ritzer 2007, p. 702
10. ↑ Essay - Dawn of the Dead Mall. The Design Observer Group (11 November 2009). Página visitada em 14 de Fevereiro de 2010.
11. ↑ Majfud, Jorge (2009). The Pandemic of Consumerism. UN Chronicle. Página visitada em 7 de Janeiro de 2012.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Consumismo

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.pt