Como selecionar equipamentos para armazéns

Saiba como selecionar os equipamentos adequados

(*) Antonio Carlos da Silva Rezende                                                                                                                              

Os equipamentos de um armazém são aparentemente de fácil escolha, porém devem ser avaliados de forma a garantir um adequado fluxo de materiais Quando se avalia um armazém, um dos pontos mais visíveis são os equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais (MAM). Muitas vezes, o projeto tem início pela seleção precipitada dos equipamentos, procedimento que deve ser evitado.

A rigor, tudo deve ter início pela avaliação da necessidade logística do armazém: do que, como e quanto vai estocar e com que freqüência e fracionamento será o processo de recebimento e expedição.

A partir dos pressupostos acima deve ser avaliada a infraestrutura necessária para o armazém: acessos, pátios externos, piso de alta resistência, telefonia, TI, sistema de combate a incêndio, etc;

Para o desenvolvimento do estudo interno do armazém, com diversas alternativas de layout, será necessária coleta detalhada da informação dos produtos que serão armazenados.

1. Para a avaliação dos aspectos físicos dos produtos a armazenar são necessárias as seguintes informações:

- Quantidade a armazenar: quantificar os produtos que serão armazenados, sua embalagem, unitização, dimensões, pesos, resistência ao empilhamento, etc;
- Densidade: quantificar os produtos idênticos (SKUs) e com a mesma data de validade que podem ficar estocados juntos;
- Acessibilidade: identificar e quantificar os produtos que devem ter acesso direto, principalmente no momento da separação (picking);
- Frequência (popularidade): identificar e quantificar quantas vezes cada um dos produtos é acessado para separação.

2. Obtidas as informações sobre os produtos que serão estocados será possível dar início ao dimensionamento e a pré-seleção dos equipamentos de MAM para cada uma das operações do armazém: 
- Recebimento e expedição: áreas sem docas, ou com docas (em desnível) e niveladores serão necessários em função da frequência, dos tipos de caminhão (baú x sider) e se é carga estivada (fracionada) ou unitizada; empilhadeiras a contrapeso, a combustão ou elétricas em função das condições operacionais;
- Estoque de fundo: em função da quantidade, forma, unitização, resistência ao empilhamento, densidade, acessibilidade e freqüência, podem ser utilizados desde blocagem sobre o piso, racks empilháveis, estruturas porta-paletes convencionais, estruturas de trânsito interno (drive-in), estruturas dinâmicas, transelevadores, etc; empilhadeiras a contrapeso; combustão ou elétricas, mastro retrátil, trilateral, etc. em função das condições operacionais, largura do corredor, altura de empilhamento, questões ambientais, entre outras.
- Área de separação (picking): em função da quantidade, acessibilidade e frequência (popularidade) podem ser utilizados, desde os mesmos equipamentos usados para estocagem, dispositivos específicos para picking,  com e sem automação, até sistemas automatizados.

3. A partir do dimensionamento e da pré-seleção deve-se elaborar alternativas de layout do armazém, considerando as áreas de recebimento e expedição, estruturas de estocagem (com sua altura) e a largura dos corredores em função dos equipamentos de movimentação (transpaletes, rebocadores, empilhadeiras, etc), e os equipamentos de picking;
- Deverão ser identificados ou determinados os custos de equipamentos e construção para cada uma das alternativas.

4. A partir da elaboração, deve-se preparar a avaliação das alternativas, considerando:
- Características operacionais / produtividade, suas qualidades em atender aos objetivos para os quais foi projetado e armazém;
- As áreas de recebimento e expedição, estruturas de estocagem (com sua altura) e a largura dos corredores em função dos equipamentos de movimentação (transpaletes, rebocadores, empilhadeiras, etc), e os equipamentos de picking;
- Elaborar quadro comparativo considerando investimentos, custos operacionais, produtividade, etc.
- Revisar e reavaliar as alternativas até a aprovação de uma solução definitiva.

5. A seleção final dos equipamentos:
- Elaborar lista com especificação e quantidades dos equipamentos;
- Elaborar especificação técnica que permita uma compra correta dos equipamentos (considere a manutenção);
- Relacionar os fornecedores viáveis e realizar visitas técnicas, se necessário;
- Acompanhar o recebimento e testes operacionais.

Conclusão

Conforme pode ser visto, a especificação e seleção de equipamentos de MAM não deve ser precipitada e sim seguir os passos indicados de forma a garantir a eficiência do armazém.

Critérios para seleção de equipamentos

Aspectos físicos:

• Quantidade (forma) a estocar;
• Densidade (de produtos idênticos);
• Acessibilidade (aos produtos); e
• Frequência (de acesso aos produtos, popularidade).

Custos:

• Equipamentos (armazenagem e movimentação);
• Construção e terreno.

Seleção:

• Cenário que otimize os aspectos físicos e custos.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/saiba-como-selecionar-os-equipamentos-adequados

Logística não é só transporte

(*) Daniel Gasnier                                                                                                                                

Muitos profissionais ainda confundem o conceito de logística com o de transportes.

Você também se pergunta porque alguns “especialistas” e mídias confundem – ainda hoje – a abrangência da logística empresarial, restringindo-a apenas às atividades de transporte? Por que isto acontece?

Com todo o respeito que a área de transportes merece, pois temos muito clara a importância desta atividade na economia (todos sabemos que sem os transportes o Brasil – e o mundo – param), nosso papel é de transmitir e ampliar os conhecimentos da sociedade, esclarecendo dúvidas e polêmicas, e não podemos permanecer indiferentes a esta falácia.

Desde sua concepção na aplicação militar, o escopo da logística envolve todos os processos de abastecimento nos bastidores do “teatro” das operações. Não é diferente na realidade empresarial. Portanto, é fácil perceber que a mesma abrange tanto as atividades de suprimentos e de distribuição, quanto os processos da logística interna, seja em uma indústria, em um centro de distribuição ou no varejo (força motriz responsável pela dinâmica das cadeias de abastecimento).

O alerta aqui é de que não podemos menosprezar a importância da logística interna, por todo o mérito que esta também detém. Basta observar que antes de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa precisa processar informações, desenvolver fornecedores, acionar compras, receber e verificar materiais, embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente para preservar sua integridade. É preciso, ainda, planejar e controlar estoques e produção, movimentar e estocar mercadorias, otimizar layouts e fluxos de materiais e pessoas, qualificar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar custos, avaliar e auditar a qualidade, entre outros.

Todas essas atividades estão inclusas na logística empresarial, aliás, nos transportes também. E todos esses processos têm uma importância vital para o negócio, implicando sua viabilidade econômica e em vantagens competitivas.

Sem a gestão de suprimentos, também designada de logística inbound, deixaríamos de prover os materiais requeridos à operação da empresa. Os processos da logística interna, por sua vez, são os responsáveis pela movimentação e armazenagem dos materiais (MAM) dentro da empresa. Sem essas atividades, não haveria o fluxo e, portanto, as transformações que agregam valor aos produtos. Onde a logística interna está comprometida, os custos podem até inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma vantagem competitiva conquistada nos demais processos. Por fim, naturalmente, sem a distribuição física ou logística outbound, os produtos não seriam encaminhados para onde está a demanda, e assim a comercialização não seria concretizada.

Concluindo, podemos afirmar que sem uma logística integrada, interna e externamente, os fluxos seriam interrompidos, ocasionando rupturas no atendimento das demandas. A duras penas, aprendemos que é preciso sincronizar e harmonizar com sabedoria todos os elementos que compõem a logística.

Onde haja oportunidade, temos procurado comunicar esta mensagem há muito tempo, mas aparentemente ainda não alcançamos todos os envolvidos, como demonstra o freqüente engano que atrela o termo logística apenas às atividades de transportes. Falta conhecimento ou então a causa do problema é outra: talvez alguns prefiram continuar surdos, cegos e mudos, distorcendo a realidade devido a algum interesse oculto, mas aí já seria outra história, não é mesmo?

(*) é diretor do Instituto IMAM e diretor Comercial da revista INTRALOGÍSTICA. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/movimentacao-armazenagem-e-embalagem-de-materiais/logistica-nao-e-so-transporte

Profissão da logística – Diretor da Logística

Departamento	Supply chain e/ou logística
Subordinação	Responde ao principal executivo (CEO) da empresa ou diretamente ao conselho diretivo
Propósito	Responsável pela visão, estratégia, liderança e desempenho de todo o sistema  de abastecimento (oferta) e distribuição (atendimento da demanda). Auxilia o  comitê executivo nas decisões de planejamento, orçamento, controle  econômico/financeiro e recursos humanos para alcançar os objetivos empresariais estabelecidos. Administra os gerentes e participa dos planos de marketing e S&OP,  visando ao lucro e à prosperidade do negócio
Funções e Atividades	Operações: avaliar todos os processos de inbound, intralogística e outbound,  desenvolvendo planos, projetos e metas de curto e longo prazo. Supervisionar todos os  serviços de suprimentos e distribuição para assegurar que as necessidades explícitas e  implícitas da empresa e de seus clientes sejam atendidas. Promover inovações e  focalizar recursos e esforços na melhoria contínua, tomando decisões sobre  investimentos, instalações, ampliações, substituições e interrupções  de operações  e serviços Relacionamentos: estabelecer e manter relacionamentos profissionais e cordiais com  clientes, fornecedores, parceiros comerciais, público, órgãos governamentais,  imprensa e demais interessados. Resolver conflitos entre funcionários, departamentos  e outras entidades conforme requerido Comunicação: participar ativamente em reuniões executivas para compartilhar ideias,  avaliar opções e estabelecer políticas. Exercer liderança efetiva, representando o  departamento em eventos públicos e privados
Perfil	Formação: usualmente engenharia, administração, economia ou comércio exterior,  com pós-graduação na área. Deve se manter atualizado através de eventos, leitura,  grupos de interesse específico e educação continuada em assuntos de logística,  administração e tecnologia da informação Experiência aplicada: cinco ou mais anos em posições similares. É preciso  compreender o negócio da empresa de forma sistêmica, demonstrando domínio  de liderança, tomada de decisão e negociação. Habilidade de planejamento e orçamento,  plano de negócio e análise de investimentos são requeridos. Habilidade de se comunicar  efetivamente (linguagem e falada) com a organização, com parceiros, clientes e público
Requisitos Especiais	a) Experiência executiva em organizações globais b) Disponibilidade para viagens frequentes c) Domínio de segunda ou terceira língua

 Por: Daniel Gasnier

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/profissoes-da-logistica/diretor-da-logistica

Coleta de retalhos industriais

Retalhos de estampagem acima do piso

Para a remoção dos retalhos da área da mesa da prensa, um sistema de calhas de chapa de metal é a opção mais barata e merece atenção especial. O ângulo de repouso sobre a calha deve ser de 35° ou mais para garantir que o re-talho não fique aderido à calha.Quando  a  calha  não  for  a  opção, pequenos transportadores  contínuos podem ser usados para a transferência dos retalhos por debaixo do molde. As unidades discretas normalmente usam correias  de  borracha  para  transportar  os  retalhos.  Algumas  usam  uma combinação  de  correia  de  borracha  e conjuntos  magnéticos  para  essa  finalidade.  Um  cilindro  de  ar  com  movimentos  alternativos  em  uma  pequena calha  moldada  é  um  outro  meio  de movimentar.
Depois que os retalhos são removidos da área do conjunto do molde, eles  normalmente  são  coletados  em um  transportador  contínuo  que  os eleva e os descarrega em uma caçamba. Podem ser usados transportadores contínuos de talisca de aço (com articulação tipo piano), de esteira de aço articulada basculante ou magnéticos.
A  instalação  típica  de  uma  prensa  pode  incorporar  uma  combinação de  calhas  e  maiores  transportadores contínuos  de  elevação.  Um  vão  livre de  no  mínimo  305  a  457  mm  entre a parte de cima do transportador e o fundo  do  transportador  de  elevação permite que um operador de empilhadeira remova e reponha um contentor sem danificar o transportador.
embora essa combinação de equipamentos  funcione  bem,  uma  empilhadeira  ainda  é  necessária  para  remover os retalhos da área da prensa e transferi-los até um segundo contentor localizado externamente. Os sistemas de coleta dentro do piso minimizam  a  necessidade  de  empilhadeiras e oferecem as maiores oportunidades de retorno de investimento.   

Retalhos sob o piso

Os  sistemas  de  transportadores contínuos de coleta de retalhos de estampagem sob o piso para serviços leves e médios podem consistir de transportadores contínuos de talisca de aço com passo de 63 mm ou 102 mm. Os transportadores  contínuos  de  correia de borracha devem ser evitados, já que eles podem ser facilmente cortados pelos cantos vivos dos retalhos de metal, resultando  em  tempos  de  parada  dos equipamentos e gastos adicionais com manutenção  para  a  substituição  da correia. Os transportadores contínuos oscilantes também são usados para a coleta sob o piso.
Para algumas aplicações, um único  transportador  contínuo  de  talisca  de  aço  convencional,  de  esteira de  aço  com  articulação  basculante, magnético  ou  de  correntes  laterais pode  coletar  os  retalhos  nas  seções horizontais inferiores, elevá-los para fora  do  fosso  e  descarregá-los  em uma caçamba. Com os transportadores contínuos oscilantes é necessário um transportador de elevação adicional  no  final  do  sistema  para  transportar os resíduos para fora.
Dependendo  do  número  de  má-quinas  que  produzem  resíduos, uma combinação de vários tipos de transportadores contínuos pode formar um sistema de transferência de resíduos. A figura ao lado mostra o arranjo  físico  de  um  transportador com calhas giratórias.

Sistemas de movimentação de rebarba de fundição sob pressão

As  aplicações  de  movimentação de  materiais  na  fundição  sob  pressão exigem  muito  dos  equipamentos  de transporte  contínuo.  O  primeiro  desafio  é  o  resfriamento  das  peças  fundidas  logo  após  a  saída  do  ferramental.
Nesse ponto, as peças e os resíduos (escória do canal de descida) do canal de entrada  e  do  alimentador  ainda  estão
quentes. Os transportadores contínuos para resfriamento de materiais de fundição sob pressão utilizam tanques de resfriamento  brusco  com  água  para esse  processo.

As  peças  fundidas quentes  são  jogadas  nos  tanques  ou fossos  com  água.  Um  transportador contínuo transfere as peças fundidas para fora do tanque até uma operação de remoção das rebarbas. Os sistemas de  resfriamento  brusco  com  água 
resfriam  as  peças  fundidas  rapidamente, permitindo que os operadores as coloquem nas prensas de remoção de  rebarbas.  O  resfriamento  brusco com ar às vezes é usado para peças menores ou para evitar  a  necessidade  de  tratamento e descarte 
da água residual.
Ao  contrário  dos  retalhos  de  estampagem,  as  rebarbas  de  fundição sob  pressão  de  ligas  de  alumínio  e zinco são transferidas de volta para os fornos de refusão e reusadas no processo  de  produção.  As  rebarbas  normalmente  representam  30%  do  total do peso injetado. A coleta eficiente, o retorno e a refusão das ligas resultam em economias de custo substanciais. 
A  maioria  dos  arranjos  físicos  in-corpora  transportadores  contínuos oscilantes  localizados  em  valas  rasas para  a  coleta  de  resíduos  assim  que são  ejetados  da  operação  de  remoção de rebarbas. Os resíduos são elevados para fora do piso por transportadores contínuos de talisca de aço e descarregados em  um  oscilador  de  alimentação  do forno.  Este,  por  sua  vez,  utiliza  calhas de aço de alta temperatura para direcionar  os  resíduos  até  o  forno através de um orifício de carga. Essa combinação de equipamentos regula a alimentação dos resíduos no forno de refusão.
O  carregamento  por  alimentação regulada,  comparado  ao  carregamento  por  despejo,  é  o  método  preferido de  refusão.  A
alimentação  regulada  dos  resíduos a uma taxa contínua  ajuda a  manter  os  níveis de banho e a temperatura do metal fundido no forno. Isso ajuda a garantir um fluxo contínuo de liga para o sistema de calhas e evita que a camada refratária do forno seja danificada (veja figura acima).
A segurança é sempre importante, embora as temperaturas dos fornos de fundição sob pressão (650 a 800° C) e os metais fundidos apresentem riscos.
Os  sistema  de  transportadores  contínuos  tratam  de  forma  consistente  e eficiente os resíduos de refusão, eliminando a necessidade de os operadores trabalharem próximo dos equipamentos do forno.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-244/coleta-de-retalhos

Veículo híbrido hidráulico -Ups adquire mais 40

Com o objetivo de reduzir a dependência da exportação de combustível e diminuir as emissões de gases de efeito estufa, a UPS norte-americana elevou a frota de veículos híbridos hidráulicos em 40 unidades.

Fornecidos pela parceria entre a Freightliner Custom Chassis e a Parker Hannifin, esses veículos são 35% mais econômicos do que os veículos tradicionais movidos a diesel e são capazes de reduzir em até 30% as emissões de CO2. Segundo a UPS, as novas unidades entrarão em operação parcialmente até o final de 2012.

Mas por que adotar o modelo híbrido hidráulico quando há outras alternativas, talvez até mais econômicas? A resposta está na operação da UPS. A empresa utiliza esses caminhões de carga dentro das cidades, o que exige paradas constates em semáforos ou pontos de entregas, como residências e empresas. O conjunto de constante aceleração, frenagem e desaceleração gera energia suficiente para desligar o motor a diesel e ainda conduzir o veículo por 90 minutos. De acordo com pesquisas realizadas pela UPS e parceiros da indústria automotiva, outras versões de híbridos não oferecerem o mesmo aproveitamento de frenagem e desaceleração e, no caso do perfil operacional da empresa, isso seria um desperdício de energia.

por Mauricio Miranda - IMAM

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/logistica-sustentavel/html/2/category/4/category/itemlist/pagina-2

Peças para Empilhadeiras: setor reivindica menor tributação

Disputa entre originais e multimarcas também aquece segmento que cresceu nos últimos anos

O mercado  de  peças  para  empilhadeiras  enfrenta  muitos  desafios  no  Brasil,  com  situação diferente  na  Europa.  Apesar disso,  está  bastante aquecido motivado  pelo  aumento  do  consumo de empilhadeiras. Porém, a alta carga tributária  sobre o produto importado favorece  o  mercado  de peças  multimarcas. Essas foram as principais conclusões da Mesa-Redonda sobre peças para  empilhadeiras  realizada  na  sede da IMAM, em São Paulo. 
Participaram  do  encontro  o  gerente  comercial  da  Arizon,  Sérgio Quaglio,  o  gerente  de  marketing, Kleber Li e o gerente comercial José Rubens Fassina, da Pothimaq, o gerente  comercial  da  Mapel,  Marcílio Ribeiro  dos  Anjos,  o  gerente-geral da Marcamp, Antonio Carlos Silvestre Jr., o diretor da Empicamp, Jean Robson Baptista, o diretor executivo da  Retrak,  Fabio  Dailson Pedrão,  o gerente  de  pós-venda  da  Clark,  Geraldo Goldschmidt, o diretor da Coparts,  Carlos  Fernandes,  o  gerente de  peças de  reposição  da  Paletrans, André Barbosa da Silva, o diretor da Piovan,  João  Batista Piovan,  o  gerente  de  suprimentos  da Movicarga, Ubirajara  Del  Moral,  o  gerente  de peças da Hyundai, Erasmo de Carvalho Jr., o diretor da Alphaquip, João Kassardjian, o diretor geral  Liu Yi e o gerente de vendas da CHL (Zuba) e o supervisor de suprimentos da Bauko, Alexandre Schion. 
Alta demanda

A  demanda  aquecida  abriu  o  debate. “O cenário econômico favorável está  motivando  as  empresas  a  não só adquirir mais empilhadeiras como reformá-las,  aumentando  o  consumo de peças”, diz Pedrão, da Retrak, justificando  o  crescimento  do  setor. De acordo  com  ele,  o  mercado  brasileiro  de  empilhadeiras  em  2010  foi  de 22 mil veículos, segundo os cálculos mais otimistas.
“Há falta de empilhadeiras novas, o que  está  levando  as  empresas  a  reformar as antigas para atender suas necessidades. Porém é preciso que as empresas  saibam  fazer  uma  gestão eficiente de seu estoque de peças para não imobilizar capital em itens desnecessários”, complementa Sérgio, da Arizon.
“Vejo também uma preocupação dos distribuidores em manter um estoque de peças robusto e confiável”, diz Marcílio, da Mapel. “O pós-venda é hoje um grande diferencial, e os clientes estão atentos a essas futuras necessidades”, completa.

Originais ou multimarcas?

A  manutenção  e  a  substituição  de peças  de  uma  empilhadeira  já  não  são mais  feitas  da  mesma  maneira  que  antigamente. Isso porque os equipamentos atuais  são  mais  sofisticados  e  as  peças também  seguem  essa  tendência.  De acordo com Piovan, o grande número de fabricantes  de peças  multimarcas  pode ser  tanto  positivo  como  negativo  para o mercado. “O cliente compra uma peça multimarca  de baixa qualidade  e com preço bem mais competitivo uma única vez, e percebe que a peça original tem durabilidade quatro vezes maior. Acaba fazendo  os  cálculos  e    voltando  para as  peças  originais”,  acredita.  “Em  uma simples consulta à internet é fácil ver a quantidade de distribuidores de peças de empilhadeiras. Porém metade desse mercado é de empresas informais, que acabam ganhando os clientes pelo preço.”
“Muitas  vezes  o  mesmo  fabricante de  peças  que  fornece  para  as  empresas de  empilhadeiras  fornece  ao  mercado paralelo.  Temos  que  ser  competitivos”, afirma Jean, da Empicamp.
A  opinião  de  Jean  é  compartilhada por Geraldo, da Clark. “O que acaba acontecendo na prática é que o fabricante de empilhadeiras faz uma encomenda de mil peças a um fornecedor, por exemplo. Este, por sua vez, fabrica oito mil ao invés  de  mil.  Essa  diferença alimenta  o mercado  paralelo.  Outra situação  vivenciada  por  nós:  quando  rejeitávamos  um lote  de  peças com defeito,  devolvíamos ao fabricante. Logo em seguida, essas peças voltavam ao mercado, sendo comercializadas  pelas empresas multimarcas. 
Quando  detectamos  que  isso  acontecia, passamos  a  quebrar  as  peças  antes  de devolvê-las”, diz Geraldo.
Piovan  faz  outro  alerta:  “o  próprio fabricante compra do mercado paralelo para suprir uma necessidade emergente  de  seu estoque.  Se  o  cliente retirar as diversas etiquetas daquela peça verá que é proveniente do mercado paralelo, o que é um absurdo”.
Erasmo,  da  Hyundai,  explica  que  é dificílimo  comprovar  a  qualidade  de um filtro, por exemplo. “O cliente só vai perceber a qualidade de um filtro com o passar do tempo. O distribuidor deve investir na força da marca, mostrar que seu produto custa um pouco mais, mas a qualidade é garantida.”
“Uma  técnica  simples  para  mostrar a  diferença  entre  um  filtro  genuíno  e um  multimarca  de  baixa  qualidade  é comparar  o  peso  entre  eles.  O de  boa qualidade será cerca de 50 gramas mais pesado que o outro. Não só a especificação do papel é diferente, se você dobrar o de baixa qualidade ele trincará”, sugere André, da Paletrans. 
Piovan destaca a perda de garantia com o uso de peças de baixa qualidade. “O cliente é fiel à marca durante o período de garantia do produto pois sabe que se tiver algum problema no veículo e este estiver com peça não original, perderá a garantia.” 
Seguindo  essa  linha  de  raciocínio João, da Alphaquip, explica: “se o motor  de  uma  empilhadeira  quebra  e  ela está  com  uma peça  comprada  de uma distribuidora, o cliente pode exigir que esta faça o reparo. Já se for comprada uma peça multimarca, ele fica sem ter a quem recorrer”.

Carga tributária

Segundo  os  presentes  ao  evento,  o maior motivo da diferença de preços entre peças originais e multimarcas está na alta  carga tributária, principalmente  na importação das peças originais. “Acredito que o cliente está disposto a pagar a mais por uma peça original. A questão é quanto a mais? Em geral, os clientes consideram  aceitável  um  valor  até  20%  superior, diante dos benefícios de uma peça original. Mas pagar o dobro do preço não é viável”, diz Jean, da Empicamp.
“A questão de quanto pagar a mais passa  pela  questão  dos  impostos.  O fornecedor da peça vende-a para o fabricante  de empilhadeiras,  que  passa para o distribuidor, deste para o máster ‘dealer’ até chegar aos clientes. Há toda uma  cadeia  de impostos  que  faz  com que  essa  diferença  de  valores entre uma  peça  original  e  uma  multimarca não alcance só os 20% de diferença”, diz Carlos, da Marcamp.
Já Carlos, da Coparts, destaca algumas vantagens das peças multimarcas: “Há  um  preconceito  grande  dos  fabricantes de empilhadeiras em relação às peças  multimarcas.  Porém  eles  não  se atentam  ao  fato  de  que    muitas  vezes o fabricante não tem determinada peça para fornecer ao cliente, que vai, então, procurá-la  no  mercado  paralelo,  para colocar  a  empilhadeira funcionando novamente. A fábrica muitas vezes demora  cerca  de  120  dias  para  fornecer uma  peça  importada.  O  segmento  de multimarcas é um mal necessário”, alerta. André, da Paletrans, resume: “Deve haver um equilíbrio justo entre as peças originais  e  as  multimarcas  para  que  o mercado não seja invadido por peças de má qualidade. Mas um nicho de merca-do sempre vai existir”.
Carlos,  da  Coparts,  destaca  outra vantagem das peças multimarcas: “As fábricas  só  fornecem  peças  para  cada modelo de empilhadeira por um período  de  dez  anos  e,  muita  vezes,  uma empilhadeira tem vida útil maior que isso. Nessa  hora, uma peça multimarca é essencial para manter a empilhadeira rodando”.
Já  Rubens,  da  Pothimaq,  lembra:
“Um  distribuidor  tem  um  custo  alto para manter em estoque peças antigas e isso eleva seu preço. Como as empresas  multimarcas  têm  um  giro  grande, conseguem diluir esse custo”. Alexandre, da Bauko, sugere a parceria entre fabricante  e  fornecedor  para  garantir preço baixo. Apesar de trabalhar com peças e empilhadeiras importadas, Marcelo, da CHL, diz que não tem problemas para receber empilhadeiras da matriz chinesa.
A  conclusão  do  encontro  foi  que deve haver uma união do mercado para se  conseguir  junto  aos  órgãos  federais mudanças  nos  tributos  de  importação de peças de empilhadeiras, muitas vezes com preço muito superior ao comercializado na Europa. “Mas as peças multi-marcas sempre vão existir e têm a sua função.  Maior  empresa  multimarca  do mundo, a TVH tem peças para veículos que já saíram de linha, atendimento em vários idiomas, agilidade e preço competitivo”, finaliza Piovan.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-244/pecas-para-empilhadeiras-setor-reivindica-menor-tributacao

Profissão da logística - Gerente de Logística

Empresas procuram profissionais qualificados.

Apesar de ser um cargo recém-estabelecido, cujas atribuições ainda estão se consolidando, a função do gerente de operações logísticas, seja no modelo de ges-tão própria ou terceirizada, tem ganhado destaque nos últimos anos. A principal dificuldade ainda é a formação e a dis-ponibilidade de profissionais preparados para preencher os requisitos do cargo e, mesmo com a migração e importação de talentos, serão necessários cerca de cin-co anos para que o mercado de trabalho atenda a demanda.

Por: Daniel Gasnier

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/profissoes-da-logistica/gerente-de-logistica

Profissão da logística - Supervisor de Armazém

Grandes centros de distribuição precisam de líderes que controlem a produtividade.

A capacidade para obter  resultados ainda é a principal habilidade de um supervisor de armazém e cen-tros  de  distribuição,  que,  como a  designação  do  cargo  sugere, visualiza toda a operação de um ângulo que possibilite orientar os integrantes da equipe para um esforço coordenado. Ca-pacidade de melhorar a produtividade e assegurar o controle dos procedimentos complementam  o  perfil  desse  impor-tante  profissional,  presente  na  maioria das empresas. Na próxima edição, tudo sobre  Analista de Logística.

Por: Daniel Gasnier
Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/profissoes-da-logistica/supervisor-de-armazem

Avaliação do uso de frota dedicada versus transporte spot para distribuição no varejo

Artigo escrito por CELSO HINO, FERNANDA HASHIMOTO

O presente trabalho tem como objetivo avaliar a utilização do melhor modelo de distribuição de produtos de uma empresa que atua no ramo de varejo. A empresa dispõe de uma frota dedicada e faz uso de transportadoras em contratação spot; a análise pretende avaliar o ganho em aumentar o número de veículos dedicados. O trabalho é resultado da pesquisa da primeira autora, sob orientação do segundo autor no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (CELOG), sob responsabilidade de docentes do Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (Cislog) da Escola Politécnica da USP e operado pela Fundação Vanzolini.

A constante busca pela liderança de mercado entre as empresas ou até mesmo pela sobrevivência pode ser resumida pelas atuais condições de competição apresentadas de maneira dinâmica e mutável, devido aos efeitos da globalização e das necessidades e desejos dos clientes. De acordo com Yue (2007), o sucesso de uma organização está relacionado diretamente à vantagem competitiva necessária para enfrentar a concorrência. Uma das possíveis vantagens que temos dentro da cadeia logística é a economia no custo gerado pela entrega do produto ao cliente.

O objetivo deste trabalho é simular a utilização de veículos dedicados para entregas a clientes dentro do estado de São Paulo de uma empresa que atua no varejo. Atualmente, essa empresa tem-se utilizado de veículos dedicados terceirizados somente num raio de até 125 km, com uma frota de dez trucks e dez carretas, com vigência de contrato de um ano.

Porém, a demanda de entregas apresenta variação ao longo do mês, sendo baixa a cada primeira quinzena mensal e alta a cada segunda quinzena. Dessa forma, no início dos meses têm-se dias de total utilização da frota e outros sem demanda para entrega em clientes dentro do raio definido, enquanto que, ao final do mês, não há veículos dedicados suficientes para atender à demanda, sendo necessária a contratação de transportadores spots. São chamados de spots os transportadores que é necessário contratar devido à indisponibilidade do transporte contratado inicialmente.

Com este trabalho será possível definir a viabilidade de aumentar o número de veículos dedicados para atender à alta demanda de final de mês, e manter a produtividade da frota na primeira quinzena de cada mês com a utilização desses veículos num raio de maior quilometragem e, assim, ter a possibilidade de atender a uma demanda maior.

Esta análise será feita com base em dados de fretes, demandas e estadias da empresa. Todo o transporte da empresa é terceirizado com o objetivo de reduzir custos com pessoal, transportes e investimentos. Após um estudo estatístico da demanda de entregas na região e problemas de veículos parados em clientes ou em centros de distribuição, serão simulados em planilha eletrônica (Microsoft Excel) os custos e ociosidade de veículos, variando-se números de veículos e quilometragens. Com isso, pretende-se obter uma maior produtividade com a utilização dos veículos e contratá-los de forma mais lucrativa.

Os veículos da frota dedicada são utilizados em entregas únicas devido à estratégia da empresa, pois entregas pequenas possuem negociação diferente, com veículos fracionados e transits points, além de grande parte do volume ser única entrega. O estudo será centralizado na demanda do centro de distribuição de São Paulo. Atualmente, a frota dedicada é limitada a realizar um percurso máximo de 250 km por dia e, neste trabalho, serão simulados outros limites de quilometragens com o objetivo de aumentar a produtividade. Para este estudo, considerou-se uma base de dados de cinco meses seguidos, incluindo pelo menos dois meses de alta demanda e dois de baixa demanda.

Para o trabalho, foi extraída da base de dados da empresa uma lista com 137 municípios do estado de São Paulo; para o cálculo das distâncias foi utilizada a ferramenta de georreferenciamento Google Maps. Não foram considerados, no estudo, a demanda de entregas backhaul, transit points, fracionados, transferências e perfis de veículos pequenos (Kombis, vans e tocos). Estes veículos de capacidades menores atendem a entregas emergenciais de alto nível de serviço ou padrão do cliente. Também foram selecionados apenas clientes com distância de percurso máximo de 500 km, pois com altas distâncias perde-se a produtividade da frota.

A mesma é gerenciada por meio de relatórios enviados pela transportadora ao menos três vezes ao dia, com informações de localização, disponibilidade, entrada e saída do CD, chegada e saída do cliente, placa e quilometragem. Essas informações são analisadas e os veículos são programados visando maior produtividade. No final do dia os relatórios são consolidados para elaboração de indicadores de desempenho para acompanhamento da meta proposta.

As carretas são carregadas 100% com paletes fechados, enquanto os trucks podem conter cargas a granel e/ou paletizadas e, por isso, podem apresentar um tempo de separação e carregamento maior que o da carreta. A Tabela 1 mostra o tempo médio de permanência do veículo no CD, muitas vezes acima da meta de quatro horas considerada como tempo suficiente para liberação do veículo.

A meta desejada foi obtida a partir da média e desvio padrão apresentados na Figura 1.

Na Figura 2 é possível observar os números de carregamentos e as quilometragens percorridas pela frota. A quantidade de carregamentos não depende apenas da distância percorrida, pois fatores como falta de demanda, atraso no carregamento e problemas no cliente podem afetar a produtividade.

O contrato estipula um modelo de negociação da frota dedicada, de um custo fixo adicionado e de um custo variável por quilômetro. Um valor adicional de descarga também pode ser adicionado ao custo total conforme prática do cliente. Há incluído um fixo para cinco mil quilômetros por veículo ao mês, enquanto atualmente não se tem rodado mais que 3.500 km (vide Figura 2).

O custo variável possui o quilômetro multiplicado pelo fator de 1,04 para carreta e 0,72 para truck. Na Figura 3 são exibidos os valores calculados para os custos reais em relação ao peso ou distância percorrida.

Dezembro e janeiro são meses de baixa demanda para a empresa e de maior oferta de veículos, portanto o custo dos transportadores é menor; consequentemente, o custo médio da frota dedicada foi superior ao custo médio das transportadoras spots.

Por meio do histórico registrado, observa-se que a frota dedicada apresenta um custo maior durante todo o período de baixa demanda.

Pode-se concluir, a partir dessa análise, que a frota dedicada poderia trazer um retorno de investimento somente ao longo prazo. Porém, conforme a Figura 6, verifica-se a necessidade de melhor aproveitamento da frota, pois, apesar de gerar economia em alguns meses, o custo acumulado mostra um resultado negativo.

A meta de economia proposta para a contratação da frota dedicada foi de R$ 50 mil mensais e, conforme a Figura 4, o resultado foi atingido somente em três meses de alta demanda.

Ao avaliarmos o histórico de demandas de veículos na Tabela 2 é possível observar que a requisição de veículos para percursos de até 500 quilômetros é muito maior que o número de carregamentos realizados pela frota dedicada, sendo suficiente para aumentar a frota de veículos. Esta diferença também é verificada na Figura 7, onde também é visualizado o comportamento da demanda no período estudado de outubro a fevereiro. O volume de vendas tende a diminuir no primeiro semestre do ano e aumentar no segundo, alternando o comportamento mostrado.

O comportamento decrescente da utilização da frota representa falta de demanda para entregas limitadas a 250 quilômetros de percurso, devido à queda geral de demanda. Porém, foi constatado que, considerando entregas para clientes de até 500 quilômetros de percurso, a demanda continua elevada para possível produtividade da frota.

Há perda de produtividade da frota causada pelos atrasos no centro de distribuição e problemas no cliente durante as entregas. Porém, são problemas não tratados no momento (Tabela 3). O centro de distribuição é cobrado pelos atrasos e o tratamento dos problemas na entrega depende de acordos comerciais. Contudo, considerando estes problemas constantes, a simulação não será afetada.

A Tabela 4 apresenta a média diária de carregamentos realizados com a utilização da frota dedicada no período de um mês. Com isso, foi calculada uma média de utilização da frota dedicada de 61%.

Para veículos do tipo truck, a média da demanda total de carregamentos diários é 17 e, para carretas, esta média é 16. Considerando uma utilização da frota dedicada de 61%, haverá demanda para pelo menos 20 carregamentos diários, sendo dez trucks e dez carretas. Cabe ressaltar que, haverá demanda maior do que os 20 carregamentos diários, mas é aconselhável manter esta faixa como segurança para não haver veículos ociosos sem demanda. Para estes casos contratam-se transportadores spots.

A simulação foi realizada em planilha eletrônica (Microsoft Excel), considerando a aquisição de 15 veículos tipo truck e 15 carretas. Devido à perda de produtividade, foram simulados dez carregamentos diários por tipo de veículo. Desta forma, foi simulado um mês com 28 dias e 281 carregamentos por tipo de veículo, totalizando 562 viagens por mês.

Os fretes utilizados foram colhidos de cotações reais realizadas por 230 transportadoras. Foram escolhidos de forma aleatória, pois uma única transportadora, ou as de menor valor, podem não atender à demanda.

Para a descarga foi considerado o valor médio por tipo de veículo – R$ 80,00 para trucks e R$ 110,00 para carretas –, pois este valor varia de acordo com o cliente; alguns nem cobram e outros podem cobrar um valor acima da média, diferença que é reembolsada para o transportador pela empresa.

Atualmente, a empresa paga R$ 63.184,00 de custo fixo para os dez trucks da frota dedicada e R$ 84.184,00 de fixo para as dez carretas. Portanto, para os 15 trucks e 15 carretas foram considerados os custos fixos de R$ 94.776,00 para truck e R$ 126.276,00 para carreta.

Para a simulação com trucks, conforme destinos considerados, a partir de 170 viagens ao mês foi obtida uma economia de R$ 98.471,00 em 28 dias. E, para a simulação com veículos tipo carreta, conforme destinos considerados, a partir de 161 viagens ao mês se obteve um ganho de R$ 153.633,00 com 281 viagens. Nestas condições, foi alcançado um ganho total de R$ 252.104,00 em 28 dias.

Conclusões

Através deste trabalho, constatou-se que é possível obter economia por meio da contratação de frota dedicada. Observou-se uma vantagem em aumentar a quilometragem do percurso para garantir demanda para os veículos, e que isso não seria causa para aumento de custos, mas sim traria ganhos, juntamente com o aumento da frota. A metodologia baseada em planilha eletrônica é acessível para a grande maioria dos analistas e se mostra adequada para análises de pequeno porte.

Referências

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BRANSKI, R. M. O papel da tecnologia da informação no processo logístico: Estudos de casos com operadores logísticos. São Paulo. 276 p. Tese de Doutorado – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2008.

KATAGUIRI, E.; SCHEIDL, H. A.; JACOBUCCI, L.; OKAMOTO, R. Estudo para utilização de “carro-leve” em regime dedicado para atendimento operacional de ATMs. São Paulo. 97 p. Monografia de conclusão do curso de especialização em logística empresarial – Fundação Carlos Alberto Vanzolini, 2008.

LIEB, R. C. The use of third-party logistics services by large american manufacturers. Journal of Business Logistics, v.13, n.2, pp.29-42, 1992.

YUE, G. K. Modelo de Negócio: Uma proposta de visão integrada de processos logísticos em redes de restaurantes FAST FOOD. São Paulo. 245 p. Tese de Doutorado – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2007.

Fernanda Lopes Okido Hashimoto

Coordenadora de Planejamento da Unilever

Pós-graduada em Logística Empresarial pela USP

feokido@yahoo.com.br

Celso Mitsuo Hino

Consultor de Logística, Pesquisador do Cislog/POLI/USP e professor do Curso de Especialização em Logística Empresarial na Fundação Vanzolini.

cmhino@usp.br

Tel.:(11) 3814-7366

Fonte: http://www.tecnologistica.com.br/artigos/avaliacao-do-uso-de-frota-dedicada-versus-transporte-spot-para-distribuicao-no-varejo/